הקדמה
הפגישה עם המנכ"ל התקיימה במשרד צנוע בקיבוץ בצפון הארץ.
הוא הציג את החברה, המוצר שהם פיתחו ומשווקים בארץ ובחו"ל. המשימה, כך אמר, "להרחיב את הפעילות בחו"ל אל לקוחות נוספים ובמדינות נוספות, והתחרות קשה".
המנכ"ל ביקש לבדוק כיצד "המודיעין התחרותי" יכול לסייע לו להשיג את יעדיו.
הפגישה התקיימה בתחילת 2004 ורק עתה, בשנת 2018, לאחר שנחשפתי מעט לדנ"א של התעשייה הקיבוצית, הבנתי היכן שגינו – המנכ"ל, ההנהלה, ואנחנו המומחים למודיעין.
בכך יעסוק מאמר זה והלקחים – רלוונטיים גם לימינו אלה בכל תחום.
האירוע
ליבת העסקים של החברה הייתה מוצר טכנולוגי בתחום החקלאות.
במועד בו נפגשנו והמידע שמסר המנכ"ל, לחברה הייתה כבר פעילות בחו"ל באירופה, צפון ודרום אמריקה וגישושים באפריקה.
"הפעילות בחו"ל" במשמעות מעשית – עסקאות חתומות, נוכחות נציגים בחו"ל של החברה, נציגים מקומיים, עובדים מקומיים וחיפוש לקוחות נוספים.
שיטת העבודה – ניהול ריכוזי מן המטה בארץ אל כל "נקודת פעילות בחו"ל".
לשאלתנו האם יש הזנה הדדית ורישות בין כלל הפעילויות והאם ישנו מאגר מידע מרכזי לצורך זיהוי הזדמנויות עסקיות ושיפור תהליכי העבודה –נענינו בשלילה.
בשלב הזה הצגנו למנכ"ל כיצד המתודולוגיה המודיעינית והניסיון שלנו בעבודה בחו"ל, ועם תרבויות זרות, יכולים להיות מיושמים במקרה שלו.
הנחת העבודה הבסיסית שהצגנו: מעבר לפעילות השיווקית המתקיימת מן המטה יש פוטנציאל רב בנוכחות של החברה בחו"ל לצורך הפיתוח העסקי וזאת איננה מנוצלת.
מעבר לכך, רישות כלל הפעילויות יאפשר למידה, הזנה הדדית ותמיכה, ויהווה פלטפורמה לחדשנות בכל התחומים.
המנכ"ל הסכים ובסיום הפגישה התקבלה המלצתנו להגיש הצעת עבודה מסודרת.
הצעת העבודה
הצענו לבצע סקר מקיף בשני תחומים:
- זירת העסקים, השוק והמגמות, הפריסה הגיאוגרפית, מתחרים, טכנולוגיות, לקוחות ועוד.
- מבנה החברה, מערך השיווק, מערכות המידע שהיא מפעילה, סדרי עבודה בעלי תפקידים ועוד.
בהכנות לקראת כתיבת ההצעה הייתה לנו תחושה שהחברה "זרקה חכה" מבלי שתהיה מוכנה לתוצאות ולהמשך. זאת הסיבה שהצענו סקר מקיף אשר כלל בדיקה של הערכות החברה לפעילות בחו"ל.
המוצר הסופי שיקבלו – דו"ח מפורט של הממצאים, הצעה של תכנית עבודה ליישום, לרבות הקמת מערכת מידע מתקדמת לצורך תמיכה בתפיסת העבודה שנציע.
נקבנו בעלות נמוכה, יחסית להשקעתנו בהכנת הסקר, אך, כנראה, גבוהה מבחינתם. הבטחנו לקזז אחוז ניכר מן העלות אם נכנס לתכנית יישום.
שלחנו את המסמך ותשובה – חיובית או שלילית או אחרת – לא קיבלנו. יצרנו קשר עם עובד בהנהלה, בדרג זוטר יותר, אך הוא לא ידע לענות ובקשתנו להבהרות לא נענתה.
סוף מעשה
- בתום שנת 2004 החברה לא עמדה במרבית תנאי הבנקים (שיעור חוב והתחייבויות) לצורך אישור המשך מתן "אוויר לנשימה".
- משקיע זר נכנס לחברה עם סכום כסף גדול.
- המנכ"ל שפגשנו הוחלף באחר.
- הסיבה להרעה בעסקים, לפי החברה: "מאמצי החדירה לשווקים אסטרטגיים לא צלחו".
- פרשן כלכלי טען בשנת 2006: " החברה צומחת ….. ייתכן כי תוכנית ההתרחבות שלה הייתה נועזת מדי, כאשר המינוף וההתחייבויות שלקחה על עצמה לא התחשבו בבעיות שעלולות לצוץ לאורך הדרך".
- העסק דשדש עוד מספר שנים, פנה לשיווק מוצרים נוספים ונמכר לחברה זרה – וחוזר חלילה.
מסרים ולקחים
טעינו בהערכת חסר את השפעת הגורמים התרבותיים והארגוניים על "מנהל חבר קיבוץ". התפיסה שהצענו הייתה מעבר ליכולת ההכלה שלו.
אסור היה לנו להגיש הצעה שהמנכ"ל לא היה מסוגל לעכל, או להעביר בהנהלת החברה.
גם הצעה מעולה לא תתקבל על ידי לקוח שלא יודע להעריך אותה.
היינו צריכים להציע "פיילוט" מצומצם ומוגדר בהיקף, זמן ועלות, שיביא תוצרים אטרקטיביים לחברה – ולמרות שלא בטוח שגם אז היינו נענים בחיוב
הלקח מבחינת המנכ"ל – כאשר צריך לקבל החלטה בנושא רציני, מקצועי ובעל חשיבות אין מסתפקים בפגישה אחת ומסמך תשובה.
מיצוי המהלך חייב, לפחות, השקעה מועטת נוספת – שיחה נוספת בפגישה או בטלפון.
תגיות: ניהול, מודיעין, פיתוח עסקי