ניהול בצילו של "קיבעון מחשבתי"

המרכיב האישיותי בתפקוד מנהלים בתנאי אי וודאות

מאת: ישראל לביא

הקדמה

בשנים האחרונות עסקנו בדפוסי התנהגות "בעייתיים" בדרגי ניהול בכירים ומקבלי החלטות, שהובילו לתפקוד לקוי ולכשלים.

במאמר נוכחי נתמקד בהשפעת קיבעון מחשבתי על התמודדות עם אי וודאות במציאות משתנה.

במאמר זה נתאר אירוע המציג דוגמא על דרך "החיוב", ננתח את התופעה ונציג מסקנות והמלצות.

 ניתוח אירוע

במסגרת מכרז של תאגיד ביטחוני ישראלי לאספקת אמל"ח ייחודי בחו"ל, התקיים דיון אסטרטגי בהשתתפות מובילי המכרז בתאגיד בארץ ובחו"ל, יועצים מהמדינה בה התקיים המכרז. לציין שהמכרז תומחר בעשרות מיליוני דולרים, עם אפשרות למכירות המשך לזוכה.

בשיחת עבודה עם מוביל המכרז בתאגיד הצעתי לו לאפשר לי להיות נוכח בדיון כ"משקיף" – "זבוב על הקיר".   

הישיבה נמשכה שעות ממושכות ובסיומה העברתי למוביל המכרז דוחות ובהם הממצאים הבאים:

• פריטי מידע מחדש על סטטוס המכרז, העדפות הלקוח, המתחרה והמוצר שלו ועוד. מידע שהיה קיים וידוע למשתתפי הדיון עוד לפניו אבל הובא לידיעת מוביל המכרז רק אחריו.
• חוות דעת על בכירים שהשתתפו בדיון והאינטראקציות ביניהם. בתוך כך, זיהוי אנטגוניזם חריף בין חלקם.
• בנוסף קיימתי שיחה בה הרחבתי בפני מוביל המכרז טיפים על כל האמור לעיל והצעות להמשך.

הערות לסיכום:

המנהל (המוביל) נכנס לדיון עם מערכת דעות אחת ויצא "ממנו" עם מערכת דעות אחרת.

המתואר הינו אירוע "חיובי" המציג מנהל נאור שפעל כנדרש מתפקידו ומעמדו בשני תחומים מרכזיים.

• מכיר בחשיבותו של המידע ומוכן להשקיע כדי להפיק מידע ייחודי.
• הבנה שתנאי יסוד בהובלת צוות מנצח הוא להכיר לעומק כל אחד מן הצוות והדינמיקה שביניהם.

תפקיד המשקיף במצבים כאלה הוא "אורח לרגע רואה כל פגע". במקרים רבים הוא מבין מה שנסתר מהיושבים בחדר.

הפתעות צפויות / חזויות

הפתעות צפויות: האסונות שהייתם צריכים לראות מגיעים, וכיצד למנוע אותם. ספר שנכתב על ידי החוקרים מ.בזרמן ומ.ווטקינס ופורסם בהוצאת אוניברסיטת הרווארד ב-2008.

מדוע מנהיגים מתעלמים בעקביות מסימני משברים מתקרבים גם כאשר הם יודעים שההשלכות עלולות להיות הרסניות?

הספר עוסק בהרחבה במאפיינים הגורמים למנהל להיכנס לקיבעון מחשבתי, למרות שיש להם את כל הראיות. מקצת המאפיינים בהמשך.

קיבעון מחשבתי במציאות של אי וודאות – דיון

במציאות של אי וודאות ושינויים תכופים, קיבעון מחשבתי הוא אסון לבעלי עסקים ומנהלי ארגונים וחברות.

כאשר האסון הוא תוצאה של כישלונות צבאיים ואסונות טבע המחיר נקוב בדם, ולעיתים הרבה דם.

כאשר מחיר הכישלון נמדד בכסף או במאסר ממושך, הוא, "נחשב פחות", מטריד פחות והשלכותיו נשכחות מהר.

כך פרשיות קריסת "וורלדקום" ו"אנרון" בארה"ב, או משבר חברת "טבע" בישראל.

אי וודאות הפכה להיות העוצמה שמכתיבה את המציאות. כל מסגרת ארגונית מכל סוג חייבת להטמיע בכל נושא גם סעיפים של התאמות במציאות משתנה. מנהלים צריכים להיות ערוכים למצבים בלתי צפויים כדי לא להיות מופתעים. זאת הדרך העיקרית למנוע קיבעון מחשבתי של מקבלי החלטות.

קווים לדמותם של הלוקים בקיבעון מחשבתי:

• דחיינות, בעיקר כאשר למקבל ההחלטה אין ניסיון בקבלת החלטות בנושאים ייחודיים.
• בעלי קיבעון מחשבתי נוטים ל"אשליות חיוביות" המובילות אותם למסקנה שהבעיה איננה קיימת (התכחשות).
• תפישות ורגשות, כגון בעלי אגו מנופח, חוסמים חשיבה רציונלית.
• מנהלים רוצים לשמור לעצמם את המפתח להסתברויות, והערכת מחיר הכשלון (ריכוזיות כתפיסת עולם).
• מנהלים אלה נוטים לקבל כל מה שתומך בדעתם.

מסקנות והמלצות

קיבעון מחשבתי כמו גם שיקולים של פוליטיקה לא עניינית הוא בעיה אישיותית.

הדרך היעילה ביותר להתמודד עם באגים באישיותם של מקבלי החלטות היא באמצעות תהליכים ארגוניים המובילים לפתיחות, שקיפות ונכונות "לאתגר" סטטוס היררכי בקבלת החלטות.

צריך לטפח תרבות ארגונית המעודדת סקרנות וספקנות של כל הדרגים, פתיחות ונכונות לשנות עמדות של דרגי הניהול בכל הרמות.

נדרש אומץ של המנהל להקשיב לדעה אחרת ואף לשנות החלטות שכבר התקבלו.

רק כך אפשר לאתגר, ברמה הארגונית, קיבעון מחשבתי של המנהל הבכיר ולטפח דינמיקה פנים ארגונית חיובית לטובת רציונליזציה בתהליכי קבלת החלטות.

למשה דיין מיוחסת אמירה, "רק חמור לא משנה את דעתו". ראוי שכל מנהל יאמץ משפט זה.

תגיות: קיבעון מחשבתי, מודיעין, קונצפציה