הכישלון כתופעה אנושית

גם מנכ"לים מצליחים עלולים להיקלע למצב שבו הם נכשלים ולעיתים בגדול. פרק מרכזי בספר "הדרך לכס המנכ"ל" , מאת ישראל לביא, עוסק בניתוח מעמיק של כישלונות מנכ"לים.

אנחנו מביאים לעיון לקוחות "זרקור" תמצית מתוך הפרק.

מבוא

כל מי שיעיין בקורות חייו של אברהם לינקולן הנשיא ה־16 של ארצות הברית יגלה מסכת רצופה של כישלונות. אבל לינקולן היה נשיא מוצלח מכל בחינה ולפי כל קנה מידה.

כישלונות והצלחות באים יחד לעולם, אלא שאנו מאמינים שבידי בעלי תפקידים בארגון – "מרצפת הייצור" ועד לרום הפירמידה – יש הן את היכולת והן את האפשרות להשפיע על היקף הכישלונות, לצמצם את נזקיהם, ולחלופין לתמוך בתהליכים הנושאים עימם הצלחות.

למידה ארגונית היא כלי איכותי ממעלה ראשונה לשיפור תהליכי עבודה ומיומנויות עובדים ומנהלים. על כן, מומלץ לאמץ את תהליך התחקיר והפקת הלקחים. אנטומיה של כישלונות וחקר הצלחות הם דרכים ללמידה על התנאים להצלחה – בהתאמה למאפייני הארגון ולפעילותו, כמובן.

הפרק עוסק בכישלונות של מנכ״לים – הסימפטומים, הסיבות ודרכי ההתמודדות עם הכישלון, או כדי למנוע אותו מראש, או כדי למזער את נזקיו. לעיתים טעותו הראשונה של המנכ״ל היא כה חמורה עד שהיא הופכת גם לטעותו האחרונה.

איך נמנעים מטעויות חוזרות? ניתוחי אירוע משמשים מתודולוגיה מוכרת ומקובלת בארגונים ובמוסדות להשכלה גבוהה. כאמור, למידה ארגונית נוספת, מוכחת ומומלצת היא ביצוע תחקירים והפקת לקחים.  בפרק נעשה שימוש בספרות מקצועית לצד אירועים ותובנות מניסיונו של המחבר.

מן הספרות המקצועית

״מדוע מנכ״לים נופלים?״, באנגלית – היא יצירתם של  שני פסיכולוגים ארגוניים, יצירה המבוססת על תצפיות שבוצעו על מנכ״לים בארגונים גדולים. "מדוע נכשלים מנכ״לים נבונים?״, באנגלית – הוא מחקר מקיף אחר של חוקרים מומחים לניהול על 200 מנהלים מוצלחים שכשלו. ״גלים מתנפצים – עלייתו ונפילתו של מיזם טכנולוגי״ – היא עדות ממקור ראשון של מנכ״ל שהיה לו האומץ לפרסם את פרטי הכישלון.

השימוש בשלושת המקורות האמורים אינו מקרי. שלושת העבודות מייצרות יחד תמונה מקיפה העונה לכותרת הפרק ״הכישלון כתופעה אנושית״.

תובנות

משנתם המקצועית של המחברים שמה דגש רב על סגולות האופי והאישיות של המנכ״ל, ומייחסת להן את הסיבות העיקריות לכישלון. אלה הן סגולות שאפשר אולי ללמדן ולהזהיר מפניהן בלימודים במוסדות להשכלה גבוהה ובסדנאות, אך בחיי היום־יום הן חזקות מהתורה הנלמדת ומן הניסיון שנצבר.

זהו ההבדל בין תאוריה למעשה. יתר על כן, המנכ״ל הטוב ביותר והמתאים ביותר אינו קוסם כל יכול. אם הארגון ׳חולה׳ – ומועצת המנהלים–הבעלים–הריבון אינם מגבים פעולות הכרחיות – הכישלון מובטח. החוקרים מציעים להתמודד עם הסיכונים לכישלון, ולזהות סימנים מעידים על האיום שבדרך על ידי אימוץ כלים ניהוליים רכים: למידה ארגונית, עידוד חדשנות, פתיחות ועוד. כדי להטמיע בארגון כלים וכללים מעין אלה, אין צורך בעלויות גבוהות או באמצעים טכנולוגיים מסובכים.

למרות עיסוקו של המחקר ״מדוע נכשלים מנכ״לים נבונים?״, בכישלונות, מגולמים בין דפיו מסרים רבים וחשובים שעניינם דמות ״המנכ״ל האולטימטיבי״.

ותוספות מניסיון אישי

אחריות עקיפה ואחריות כוללת –  אין חולק על כך שאדם אחד בארגון הוא הנושא באחריות הכוללת אלא שלמנכ״ל יש שותפים, ובמקרה של תקלה וכישלון גם להם יש קמצוץ של אחריות למתרחש. נושא זה נופל במתחם "התרבות הארגונית".

חברי ההנהלה, מועצת המנהלים ועובדים בעמדות מפתח ממלאים גם הם תפקיד בנדנדת האיזונים והבלמים. תפקידם כ ״מתריעים בשער״ לא יסולא בפז. הם נושאים באחריות עקיפה. הגדרת תחומי האחריות בארגון היא אבן דרך חשובה בהקשר זה – והיא באחריותו של המנכ״ל.

דוגמה אישית וניהול עצמי – הזמן הוא משאב יקר, והוא יקר יותר ככל שבעל התפקיד נושא במשרה בכירה יותר. מבחנו הראשון של המנהל הוא בניהול זמן, בעצם – בניהול זמנו שלו, תוך תיעדוף נכון של המשימות והאצלת  דוגמה סמכויות לכפיפיו. כך למשל, זימון דיון על ידו או על ידי לשכתו שיתברר כמיותר, הוא בבחינת ״דוגמה אישית שלילית״. אם תופעה מעין זו תחזור על עצמה, טמונים בה נזקים פוטנציאליים נוספים מעבר לאובדן ימי עבודה.