הקדמה
המציאות בעולם מכתיבה שינויים תכופים. ארגונים, מכל סוג, החפצים להיות רלוונטיים חייבים להשתנות, להתחדש, ובזמן.
הפעלת תהליכים ארגוניים תחת לחץ, תעמיד את הנהלות הארגונים בעימות עם עובדים, לעיתים אף עם ספקים ולקוחות המעדיפים שגרה ויציבות.
אנו ב"זרקור" עסקנו כבר מספר פעמים בניהול תהליך של שינוי ארגוני אולם, זה מסוג הנושאים שכדאי לחזור אליו מעת לעת.
תנאי פתיחה
כאמור התנעת התהליך יכולה להיות יזומה, כחלק מתהליך שינוי מתמיד, אך יכולה להתחיל כתוצאה ממשבר חמור המחייב תגובה.
בארגון שקיימת בו תרבות ארגונית של שקיפות, פתיחות, מעורבות ואווירה של אכפתיות ומחויבות, תהליכים "כואבים" עשויים לעבור באופן נינוח יותר מאשר בארגון המתנהל באווירת חשדנות / כאוס.
עומק והיקף השינוי ומספר העובדים המעורבים ישליכו על תכנון התהליך וניהולו.
חובה לבחון גם את השפעת המהלך על עובדים במעגלים משניים, לקוחות הארגון, ספקיו, ארגונים מקבילים ועוד.
בעלי הארגון ומנהליו חייבים לבחון, מבעוד מועד, את כושר התמרון ו"מחסנית" פיצוי לנפגעים/ מעורבים (שאינה כרוכה, בהכרח, בכסף).
קווים מנחים
שינוי ארגוני מקיף, הוא מהלך אסטרטגי וכך צריך להתייחס אליו מבחינת התכנון, האמצעים, השיטות והניהול.
השלב המקדמי והחשוב ביותר הינו שהבעלים והמנהל הבכיר יפנימו את הצורך לקיים את התהליך – ברמה העקרונית, יהיו מוכנים "לשלם" עבורו, ויבינו את המשמעויות של הובלת המהלך.
עדיף, אם ניתן, לבצע את שלב "ההגדרה", המתאר הכללי והתכנון הראשוני באופן דיסקרטי וללא רעשי רקע. זה יקנה "גמישות" בקבלת ההחלטה על ההתנעה.
אם מובילי התהליך יחליטו, בשלב זה, על הרחבת מעגל השותפים – צריך יהיה לעשות זאת בזהירות רבה.
לאחר מכן, תנאי הכרחי להצלחה – שיתוף, שקיפות ופתיחות. עדיף לעבוד קשה יותר על חיפוש פתרונות מאשר לאבד אמינות!
חשוב לצרף, מן השלב הראשון, אנשי מקצוע מיומנים לצוות התכנון.
יש צורך במיפוי המחסומים והגורמים (הפנימיים והחיצוניים) העלולים להתנגד ולהתנכל לתהליך (ועדים, למשל). מול כל גורם כזה צריך לתרחש "מקרים ותגובות" ולהכין כלים למשא ומתן, לחצים אפשריים ועוד.
באותה מידה צריך לזהות את הגורמים בעלי העניין בשינוי וגם מולם לבנות סט של משא ומתן ופתרונות.
מאחר והתהליך, לאחר השלמתו, אמור להציב ארגון "בריא יותר" צריך להקפיד ולהוביל אותו בידיים נקיות. כוחניות ומניפולציות יהרסו את רקמת הערכים האנושית לעתיד. בחזקת, "הניתוח הצליח אך החולה מת".
תהליך של שינוי ארגוני איננו תהליך של "זבנג וגמרנו". הוא ארוך, מסיט מן הפעילות השוטפת ועלול לשבש אותה. המשמעות – יש צורך בהקמת "חמ"ל אד-הוק" מיועד לניהול התהליך.
מסרים עיקריים
לעיתים, תהליך של שינוי ארגוני, הינו מחויב המציאות ולכן אסור לדחות אותו.
התהליך ארוך, מורכב, עתיר השקעות אבל נושא רווחים לעתיד.
ניהול התהליך צריך להתבצע על פי קודים ערכיים. פגיעה בכבודם של אנשים תשיג את התוצאה ההפוכה. עדיף לשלם יותר "ולשמור על הבית".
מנהלי התהליך צריכים להיות מיומנים בכישורי ניהול משא ומתן ולכן חשוב לקיים מדרג בין הנושאים והנותנים לבין המחליטים.
סיכום
שינוי ארגוני הינו הכרח במציאות הקיימת, בעידן של שינויים תכופים ובלתי פוסקים.
בעלים ומנהלים של ארגונים נדרשים לערנות לקיומם של מחוללי שינוי כדי לקבל החלטה להיכנס לתהליך מבעוד מועד.
שינוי ארגוני יכול שיתבצע באופן רוחבי בכל הארגון, או אף בחלקים קטנים ממנו כנובע מהיקף ומעוצמת הגורם המחולל את השינוי.
יחד עם זאת רצוי שהשינוי יהיה יזום ומתוכנן על ידי ההנהלה מבעוד מועד ולא ברגע האחרון כשמחוללי השינוי מצויים במלוא עוצמתם.
רצוי שהשינוי הארגוני יבוצע בהסכמה ולא כתהליך "מוכתב מלמעלה". הנחתה "דורסנית" עלולה לעורר בארגון רעידת אדמה.
אפילוג
אנו ב"זרקור" מקפידים שלא לעסוק בסוגיות פוליטיות ולהתמקד בנושאי ניהול. הפעם נחרוג מעט מהכלל מבלי לנקוט עמדה. במועד פרסום מאמר זה, אביב 2023, מצויה מדינת ישראל בעיצומה של רפורמה במערכת המשפט. יש מי שטוענים שזו מהפיכה משטרית. אין דמיון בין הזירה הניהולית לזירה הפוליטית. אבל, מבלי לאמץ הגדרה זו או אחרת לגבי טיב השינוי (רפורמה או מהפיכה) והצדקתו, מדובר בתהליך שינוי שבעיצובו, הובלתו וניהולו נעשו כל הטעויות האפשריות.