"ניהול רזה"

תפישת עולם ניהולית או ביטוי ספרותי

(מאת: ישראל לביא)

חסיד הארגון הרזה

נפגשתי עם בעל שליטה בתאגיד אשר הצליח (עם שותף) במהלך מבריק לרכוש למעלה מעשר חברות והציג מעל כל במה אפשרית את החזון שלו לצמוח ולהפוך שחקן מרכזי בזירת העסקים.

היוזם לפגישה היה הח"מ, מתוך מחשבה שתאגיד וחברות בתהליך צמיחה מהירים זקוקים למומחים שיעסקו בעיצוב סדרי עבודה תכנון ותהליכי קבלת החלטות. הוא, מצידו הסכים לפגוש אותי משום "שהממליץ" הסביר לו את הרקע והלקוחות להם אני מציע את שרותי.

הפגישה התקיימה בנינוחות ובאווירה נעימה. אני הצגתי את עצמי ופועלי והוא, סיפר על חזונו ותכניותיו.

כאשר הגענו לתכ'לס הוא אמר לי: "אני מאמין בארגון רזה. לארגונים יש תכונה של התמסדות תפקידים, מביאים עובד או יועץ לחברה ועל ציר הזמן התפקיד מתמסד, והעובד הראשון מביא את השני והשניים את השלישי – אני לא רוצה להגיע לשם".

בעומדנו על מפתן הדלת הוא העיר – " אני אפגיש אותך עם סמנכ"ל הפיתוח העסקי שלי ויתכן שיש מקום לבחון העניין באחת החברות הגדולות אשר נכנסה לאחרונה לשוק חדש וגדול".

ההחלטה שלו התקבלה מאוחר מדי – כשנה וחצי לאחר פגישתנו התאגיד התפרק.

התייחסות תורתית

יעילות ופריון הנם גורמים משפיעים חשובים להצלחתו של ארגון. מוצרים איכותיים, ביקוש רב למוצרים, ניהול איכותי ועוד הם המפתח להצלחה אך ארגון ותהליכי עבודה מסורבלים ועובדים לא יעילים יכשילו את המערך כולו.

השימוש בביטוי "ארגון רזה", או "ניהול רזה". כמו גם הביטוי "הארגון צבר שומנים" הפוגעים ביעילותו, מטעים ולא מעבירים את המסרים הנכונים.

דוגמאות 

בתאריך 31 מאי 2020  פרסמנו באתר מאמר תחת הכותרת "צעדים ראשונים בתפקיד מנכ"ל" המתאר את כניסתו לתפקיד של אייל לפידות לתפקיד מנכ"ל "שיכון ובינוי".

הוא החל בביצוע שינויים בשדרה הניהולית – פרישה של עובדים בכירים, הבאת אנשי אמון ו”הזזת” עובדים בכירים בתוך הארגון. ושינויים במבנה הארגוני – סגירת מחלקות, ביטול פונקציות כפולות, סינרגיה בין יחידות משנה ומינוף נכסי ידע, הוצאת משימות למיקור חוץ, צמצום שטחי משרד, צמצום העסקת יועצים חיצוניים, הפעלת אמצעים דיגיטליים, ניהול אחיד על ידי מיזוג מטות – מטה משותף לשלושה תחומי פעילות.

המהלך המתואר משקף שתי תופעות: הראשונה, שכיחה בארגונים רבים – הסתיידות המבנה ותהליכי העבודה אשר הופכים לבלתי מתאימים לאתגרי הארגון ולפעילותו. הנטייה הטבעית, והשגויה, היא שהמענה לזיהוי צורך בהערכות חדשה, הנובעת ממשימות ויעדים חדשים, היא על ידי הקמת פונקציה חדשה.

התופעה השנייה, בדק בית ארגוני מקיף מתקיים בחילופי מנכ"לים. זה לא תמיד כך, תלוי בכישורי המנכ"ל החדש, אך בוודאי מחזק ומצדיק את התפישה של קדנציות קבועות למנכ"ל.

בין שתי התפישות המתוארות ישנה זאת הנכונה והמומלצת.

ניהול איכותי צריך להבטיח טיפול שוטף, בכל דרגי הניהול, בתופעות של "אבטלה סמויה", מדדי פריון וניצול נכון של כוח אדם. כאשר מתעורר צורך לטפל במשימות נוספות מתחייבת בדיקה של ההערכות הכוללת, ובהזדמנות זאת לאחד פונקציות או לבטל חלק מהן, או להוציאן למיקור חוץ – וזאת לפני שמנפחים את מצבת כוח האדם ודרגי הניהול, קרי מוטת השליטה בפירמידה.

לסיכום

בהתייחס לאירוע המתואר בראשו של המאמר.

"ניהול רזה" איננה תפישה ניהולית. כאשר אתה מנהל ארגון, מנסח חזון, יעדים ומשימות עליך לבנות מערך\מבנה, תשתיות, מנהלים ועובדים אשר יפעלו כגוף אחד להצלחת הארגון.

למושגים ניהול רזה או שמן אין שום קשר ממשי לתפישה ניהולית.

ולגופו של האירוע – למנהל הפיתוח העסקי הבהרתי שאני אמנם בעל מבנה גוף שמן אבל מאחר ואני ממלא תפקיד "אד-הוק" לזמן קצוב  אינני מהווה מעמסה על תקן העובדים ותקציב הארגון!

תגיות: ניהול רזה