נכתב בהשראת מגפת הקורונה
הקדמה
בשנת 2008 הוזמנו לפגישה בחברה. המנכ"ל זיהה קשיים בהתמודדות עם מתחרים וביקש לקבל סיוע.
תמצית האירוע התפרסמה ב"זרקור" ביולי 2018 במאמר הנושא את הכותרת: "לא כל קצין בכיר מיחידה מובחרת מתאים להיות מנכ”ל ארגון עסקי".
התנהלות משרד הבריאות, עוד לפני פרוץ המגיפה, והטענות שהושמעו על דפוס ניהול ריכוזי בטיפול במגיפה החזירה אותנו לאירוע הנ"ל. אנחנו נמנע מלעסוק באירוע 'הקורונה' אשר נודף ממנו "ריח פוליטי" ונחזור לאירוע משנת 2008.
ריכוזיות כתופעה ארגונית מול ריכוזיות כתופעה אנושית!
נבהיר: "ריכוזיות" אינה מושג פסול – המבחן הנו מבחן המידתיות. בכל ארגון ובכל דפוס ניהולי יש מצבים בהם ההובלה והניהול חייבים להימצא בידיו של העומד בראש הפירמידה. כאשר ריכוזיות הופכת לדפוס קבוע ולאורך כל השדרה הניהולית, התופעה הופכת ל"מגיפה משתקת". במצב כזה הריכוזיות הנה תופעה ארגונית הנובעת מכשל אנושי, מתופעה אנושית – ביטוי למנכ"ל שהריכוזיות היא הסגנון הניהולי היחיד שהוא מאמין בו.
קווים לדפוס הניהולי של מנכ"ל
הריכוזיות בדפוס הניהולי של המנכ"ל באה לידי ביטוי בתופעות הבאות:
- העדר שיתוף ומידור העובדים, אי הסכמות או הבעת דעות שונות משלו יכלה להסתיים במשבר חסר פרופורציה, דפוס חשיבה והתנהלות מקובעות.
- את הישיבות הוא קיים בחדרו כאשר הוא יושב ליד שולחן המנהל ושאר הנוכחים בשולחן נפרד, מספר מטרים ממקום מושבו. בשתי ישיבות שהשתתפתי, סמנכ”ל השיווק לא השמיע מילה והמנהל לא פנה אליו כלל.
- זוהו התפרצויות זעם והתנהגות משפילה כלפי עובדים בדיונים. אם עובד היה נכנס עמו לוויכוח העובד יכול היה למצוא את עצמו מפוטר.
- המנכ"ל הפגין רגישות רבה לכבודו שלו – דעה שונה הייתה מוציאה אותו משלוותו.
- קצרים בתקשורת עם לקוחות בחו"ל התבררו כחוסר הבנת המנטליות והתרבות השונה שלהם.
- החלטות של “שליפה מן המותן” למרות שהקפיד לקיים עבודת מטה מסודרת.
- אין ספק, בחברה לא אהבו אותו, היה מתח באוויר בכל הרמות ועובדים טובים נטשו ביוזמתם לחברה המתחרה. ככלל, תחלופת עובדים הייתה מאוד שכיחה.
לסיכום
במקרה המתואר הריכוזיות לא הייתה תופעה ארגונית אלא תופעה אנושית. המנכ"ל לא הצליח להשריש את תפיסת עולמו הניהולית על הארגון ולבסוף התוצאות העסקיות שלו היו כאלה שחייבו הפסקת פעילות החברה ומכירתה לארגון אחר.
את הדגם הניהולי הזה אנחנו נכנה – "סוליסטי". הסוליסט מתנהל מתוך צורך אובססיבי "לשלוט" זהו תסביך.
כאשר המנהל הסוליסט הנו בעל כישורי ניהול וכריזמטי הוא ינסה להפוך את הארגון לארגון ריכוזי ("תואם אישיותו"), על ידי שינוי התרבות הארגונית. וברמה המעשית המידית: הקמת “חצר נאמנים”, הוצאת "בלתי נאמנים" מעמדות ניהול בדרג הביניים והצבת אנשים מטעמו במקומם (בדרך כלל חיצוניים). שינויים בסדרי עבודת מטה ושינויים בסמכויות מנהלי ביניים ועוד.
מסר עיקרי
ריכוזיות הטבועה בתרבות הארגונית משפיעה על רמת ואיכות התפקוד של דרגי הביניים ומהם אל תפוקות הארגון כולו. בשפה המקצועית זאת תופעה של “ביורוקרטיזציה של הביורוקרטיה”, שמשמעותה עיסוק בתהליכים ולא בהשגת תוצאות.
ההשלכות של דפוס ניהולי כזה על הארגון יהיו:
- שיבוש תפיסת האחריות של דרגי הביצוע.
- פגיעה במוטיבציה, ביצר היוזמה, היצירתיות ודבקות במשימה של העובדים.
- הערכה עיוורת לממונים, החנקת ביקורת בונה.
- תופעות של מידור והעדר שקיפות.
- ניצול פגום של משאבי הארגון המוביל לכשלים עד לרמת קריסה.
תגיות: ריכוזיות, דפוסי ניהול