להיכנס לנעליו של מנכ"ל שסיים את תפקידו
הקדמה
אייל לפידות נכנס לתפקיד מנכ"ל “שיכון ובינוי” במחצית 2019 לאחר עשר שנים כמנכ"ל חברת הביטוח "הפניקס" ועטור הישגים מרשימים.
לאחר כחצי שנה הוא התווה בקווים כלליים את יעדיו בתפקיד החדש והעיתונות הכלכלית הרבתה לדווח על מעשיו.
המאמר שלנו לא יעסוק ב"שיכון ובינוי" וגם לא באייל לפידות. לדעתנו, כניסה לתפקיד של מנכ"ל הנה אתגר מקצועי ממדרגה ראשונה ואנחנו מנצלים את האמור לעיל כדי לפתוח צוהר ולהציג להמחשה מספר דוגמאות.
במועד סמוך לפרסום מאמר זה מושבעת ממשלה חדשה בישראל וכנהוג במקומותינו שר חדש מביא עמו מנכ"ל חדש שיצטרך לשקול את צעדיו הראשונים כמנכ"ל. גם במגזר הציבורי יש דוגמאות כאלה. למרות זאת, בחרנו להתבסס על דוגמה מהמגזר העסקי.
עקרונות
בכניסה לתפקיד חדש ובמושג "החפיפה" עסקנו בעבר ב"בזרקור" מחודש פברואר 2019, אך כניסה לתפקיד מנכ"ל אינה דומה למהלך כזה בדרג אחר.
מאחורי הביטויים "מאה ימי חסד" ו-"מה שלא תעשה בששת החודשים הראשונים לא תעשה לעולם" מסתתר רק חלק מן הקווים המנחים של כניסה לתפקיד שעיקרם:
- תהליך הכניסה לתפקיד מנכ"ל טומן בחובו גם סיכונים.
- רמת הציפיות, של הכפופים מחד והבעלים מאידך, גבוהה ביותר.
- הנחת העבודה שלך, "המנכ"ל החדש", צריכה להיות שיהיו כאלה אשר יערימו קשיים.
- והחשוב מכל, עליך להפנים שאתה במבחן מן הרגע הראשון. צריך להפגין נחישות, מנהיגות ועשייה החלטית מן הרגע הראשון – הלמידה והעשייה צריכים להיות משולבים בכל שלב, בשונה מהשיטה של "שקט, המנהל החדש לומד"!
דוגמאות (ברקע "שיכון ובינוי")
שלב הלמידה והאבחון – לפני הכניסה לתפקיד ומיד לאחריה
אדם בכל תפקיד, קל וחומר בתפקיד בכיר של מנכ"ל איננו מפסיק ללמוד, לרגע. יש הבדל בין למידה לפני הכניסה לארגון ולאחריה.
יש חשיבות רבה ללמידה המוקדמת ובלבד שלא תגרום לקיבוע מחשבתי בחזקת "מה שלומדים מרחוק לא תמיד דומה למה שרואים מבפנים".
תכניות עבודה (ובעיקר דוח ביצוע מול תכנון), ניתוח מבנה ארגוני, דוחות כספיים, פרופילים של ממלאי תפקידים ועוד, הנם חומרי גלם מעולים להכרה ואבחון התרבות העסקית של הארגון ודרך ניהולו על ידי המנכ"ל הפורש, והמשמעויות לגבי המנכ"ל הנכנס.
הלמידה לפני כניסה לארגון נותנת לבעל התפקיד מקדמה של ידע אותו צריך יהיה לאמת בהמשך ומסייעת בהצפת הנושאים שצריך לתת להם עדיפות בטווח המידי.
הגדרת החזון והיעדים
את הגדרת החזון מנסח לרוב הבעלים, בעצה אחת עם המנכ"ל הנכנס, או בלעדיו. את היעדים יגדיר המנכ"ל, עם או ללא מעורבות הבעלים – לפי המקרה.
הלמידה המוקדמת תסייע למנכ"ל הנכנס להתייחס לסוגיות אלה, באופן ראשוני.
המנכ"ל החדש והתרבות העסקית הקיימת
אם המנכ"ל הנכנס מזהה שוני בין התרבות הקיימת לבין התרבות "המתאימה" להשקפת עולמו, עליו להחליט אם לערוך שינוי מבפנים או באמצעות "השתלת" כ"א מבחוץ. ראו בהמשך.
תכנית עבודה
מה עושה מנכ"ל חדש בימים הראשונים? בחודש הראשון? מהי תכנית העבודה שלו ומתי הוא מתחיל לקבל החלטות אופרטיביות ולהזיז שינויים? האם להמשיך ביצוע תכניות פיתוח או להמתין לשינויים במסגרת התייעלות?
להלן התייחסות חלקית.
שינויים בטווח המידי ב"שיכון ובינוי"
- שינויים בשדרה הניהולית – פרישה של עובדים בכירים, הבאת אנשי אמון עובדים בכירים מ"הפניקס" ו"הזזת" עובדים בכירים בתוך הארגון.
- שינויים במבנה הארגוני – סגירת מחלקות, ביטול פונקציות כפולות, סינרגיה בין יחידות משנה ומינוף נכסי ידע, הוצאת משימות למיקור חוץ, צמצום שטחי משרד, צמצום העסקת יועצים חיצוניים, הפעלת אמצעים דיגיטליים, ניהול אחיד על ידי מיזוג מטות – מטה משותף לשלושה תחומי פעילות.
הערה: צריך להתייחס לאמור בתת פרק זה כאל דוגמה בלבד.
מסרים עיקריים
בכל תפקיד, קל וחומר בתפקידים בכירים, ההכנות והלמידה המוקדמת ותאום הציפיות עם הדרג הממונה (במקרה שלנו, הבעלים) הם גורמים חשובים להצלחה.
המנכ"ל, צריך להיות מצויד בתכנית עבודה, עוד לפני שהוא מתיישב על כיסאו, גם אם בהמשך הדרך ישנה בהתאם למציאות שתתגלה לו בשטח.
מבחנו של המנכ"ל החדש מתחיל מן היום הראשון ולכן חשוב שיסיר את אי הוודאות בעשייה והתבטאות לגבי תכניותיו, ולשדר: "יש כאן בעל בית שיודע מה הוא הולך לעשות".
המנכ"ל צריך להפגין נחרצות ומנהיגות בטיפול מידי בכשלים, ב"שומנים ארגוניים" מיותרים וכל מה שמבטא בזבוז ואבני רחיים על התפקוד והיעילות. התוצאות כאן מידיות ומורגשות.
ולבסוף, בחירת צוות מוביל מקצועי, נאמן ושותף לערכים של המנהל. שילוב עובדים וותיקים וייבוא מבחוץ הנו, בדרך כלל התמהיל הנכון.
תגיות: כניסה לתפקיד מנכ"ל,