בהשראת ניהול מגפת קורונה בישראל – אביב 2020
הקדמה
"החיים אינם פיקניק" הנו פתגם עממי ומאחוריו מסתתרת אמת מוכרת שהמציאות טומנת בחובה תפניות והפתעות חיוביות ושליליות.
לחשוב שארגון משייט על מים שקטים ולאורך זמן זאת טעות. לעתים הארגון מזהה הזדמנות ועליו להיערך באופן מיטבי כדי להוביל מהלך בעל השלכות אסטרטגיות ויש שהוא נחשף למשבר בעל מאפיינים קיומיים ועליו להיאבק על שרידותו.
בכל מקרה ברור שכדי לעבור בהצלחה תהליך מאתגר, חיובי או שלילי, צריך להיערך בהתאם לאתגר. להפוך את המשימה הבלתי אפשרית, למשימה אפשרית וזה באחריות דרגי הניהול.
עקרונות ב"תיאוריה"
כאשר ארגון מתנהל בשגרה יש לו יעדים, תכניות עבודה, כוח אדם, כסף ועוד. ברגע שארגון עומד בפני תהליך מאתגר הוא חייב לשנות את כל אלה.
ה-STATE OF MIND של המובילים צריך להשתנות וזה חייב לקרות מהר. אטיות עלולה להביא להחמצת הזדמנויות ו/או להחרפת המשבר.
הפתרון – הקמת צוות משימה ליד ההנהלה אשר יסייע בזיהוי המצב, אבחון בכלים מקצועיים ואובייקטיביים של הגורמים המשפיעים על המצב, סימון והצבעה של הפתרונות האפשריים ברמה של שלדי תכניות וליווי והכלה של התהליכים עד לסיומם.
הצוות – הצוות צריך להיות רב תחומי הכולל את ומורכב מכל תחומי העיסוק הרלוונטיים לאירוע. הצוות יכול להיות מורכב מעובדי הארגון אך חשוב לשלב בו מומחים חיצוניים ומנוסים שיש בעברם ניסיון מוכח בהתמודדות עם מצבים דומים.
מספר חברי הצוות יקבע לפי העניין והצורך.
בבסיס השיטה הצורך לחשוב "מחוץ לקופסה". לכן ייבוא של רעיונות, ניסיון והתמחויות ויצירת דינמיקה קבוצתית פורה תשיג את המטרה.
הצוות יהיה כפוף למנכ"ל ומסוגל להפיק תועלת ממאגרי הידע של הארגון ויחידות המשנה הרלוונטיות.
ניהול הצוות – תפקידו של המנכ"ל לנסח את כתבי המינוי של חברי הצוות ולנהל אותו. זהו מבחן לא פשוט.
כדי להפיק את המקסימום מן החכמה המצרפית של הצוות ולטובת הארגון, מתחייבת מיומנות ייחודית של המנכ"ל והנהלת הארגון כולו, ראו בהמשך.
מכשולים בדרך לאימוץ התפיסה
תרבות ניהולית
- ריכוזיות, ניהול סוליסטי – האמור לעיל לא יוכל להתקיים בארגון בו המנכ"ל דוגל בסגנון ניהול ריכוזי, המתבטא בשפה "אני, אני, אני", מוקף באומרי הן ועבודת המטה מתקיימת בחדרו.
- סקטוריאליות – בארגון "מפורק" לקבוצות אינטרסים, קואליציות ואופוזיציות קשה להניח שגוף ייעודי מקצועי יוכל לממש את עצמו.
- צוות "מטעם" – "מפלטו" של המנכ"ל הריכוזי או בארגון "מפורק" יהיה הקמת "צוות מטעם". לכותבי המאמר יש ניסיון במודל כזה בו המנכ"ל נטרל את עבודת הצוות בשיטה זו. דרך אחרת, למנות "לא יוצלחים" כדי שהצוות הזה לא יוכל לעשות עבודה מקצועית ונאמנה.
פוליטיקה ארגונית
- תרבות של מאבקי אגו וכוח – בארגון המתנהל בדרך של ניהול קונפליקטים ולפני כל החלטה המנכ"ל צריך להתחשב ולשקול כיצד החלטתו תשליך על המאבקים שהוא מנהל הוא יתקשה לקבל החלטות "נקיות" ואסטרטגיות.
- חשיפה של גוויות בארון\הסתרת מחדלים מן העבר – הקמת צוות משימה חיצוני מהווה סיכון בארגון המסתיר תקלות ומחדלים. זהו סיכון שמנכ"ל ימנע מלקחת והדרך שיבחר, מן הסתם, היא לוותר על רעיון הצוות.
סיכום
בחודש אפריל 2020 פרסמנו ב"זרקור" מאמר בנושא "סיעור מוחות", המתאים יותר לליבון נושאים מסדר גודל מקומי שאין בו, ממבט ראשון, משמעויות קריטיות לארגון.
נזהה "סיעור מוחות" כצוות לחשיבה קולקטיבית, כלי עזר למנכ"ל ו\או לכל יחידת משנה.
מניסיוננו רב השנים, המתודולוגיה המוצגת במאמר זה, של הקמת צוות ייעודי, שונה ומתאימה להתמודדות עם אירוע "רב השלכות", מורכב, בעל השפעות לטווח הארוך ועל הארגון כולו. כמובן שהצוות הייעודי יכול לקבוע את שיטות עבודתו ובין היתר להשתמש בטכניקת "סיעור מוחות" במצבים שמתאימים לשימוש בטכניקה.
מתוך היכרות אישית, "צוות משימה" הנו האמצעי והדרך, ובלבד שהארגון ידע להתגבר על המכשולים לעיל וידע למנות את האנשים הנכונים וידע לנהל אותו.
במקרים קיצוניים וחשובים במיוחד ראוי לשקול הקמת צוות "אדום" רשמי שיאתגר את הצוות הייעודי בדעות הפוכות בסגנון "איפכא מסתברא".
בשולי הדברים נציין כי ארגונים המורגלים בניהול מטריציוני יצלחו אירוע כזה בהצלחה. הרחבה בנושא ניתן לקרוא במאמר שפרסמנו ב"זרקור" מחודש דצמבר 2019 ניהול מטריציוני – המושג והשפעותיו על הסגנון הניהולי
גם כאן זהו מבחנו העליון של המנכ"ל, ו\או הבעלים.
תגיות: ניהול משברים, צוות משימה ייעודי, פוליטיקה ארגונית, תרבות ארגונית, קורונה