תרחיש קיצון אינו "ברבור שחור"
הקדמה
במועד פרסום המאמר, אנחנו בעיצומה של "מגפת קורונה". יש כאלה העוסקים בחיפוש "מתכונים" כיצד צריך להיערך לתרחישי קיצון דומים בעתיד ויש מי שטוענים "שהמתכונים" קיימים ורק צריך להפשיל ידיים ולבצע.
במהלך השנים הפקנו ב"זרקור" מספר מאמרים בנושא. הפעם נציג מתודולוגיה המבוססת על ניסיוננו וניסיונם של ארגוני צבא וביטחון.
רקע תאורטי
אחד המודלים הנלמדים בכל בית ספר לניהול הנו מודל SWOT שעוסק בחוזקות, חולשות, הזדמנויות, איומים ולענייננו "סיכונים".
זהו מודל לתכנון וניהול אסטרטגי, אך מקובל לראות בתפישה ובתהליך כלי שימושי גם בתהליכים ארגוניים נוספים.
בארגונים רבים לוקחים מארבעת הכוחות האלה את מה שנוח ומתעלמים ממה שנראה זניח, או, "לא שווה להשקיע בזה". אחד מהם, הערכת וניהול סיכונים שהנם תהליך משלים לזיהוי הזדמנויות עסקיות.
הערכת סיכונים – עיקרי התפישה
הערכת סיכונים אינה רק רכיב בתהליך קבלת החלטות אלא יסוד ונדבך אינטגרטיבי לתהליכי התכנון והביצוע של כל הפעילויות העסקיות – לרבות חיזוי איומים, זיהוי הזדמנויות ועוד.
התפישה דוגלת בכך שתכנון אסטרטגי, ניהול סיכונים ופיתוח עסקי חייבים להיות סמוכים זה לזה, משום ש"חומר הגלם", המשאב ההכרחי לתפקודם הנו המידע.
השליטה בתהליכים העסקיים היא ערובה להצלחה ולהתמודדות עם מצבי אי-וודאות. את השליטה משיגים באמצעות מידע וקשרים והדרך לכך עוברת דרך "הרשתות העסקיות" והפעילות העסקית השוטפת.
המשמעות היא: שאם רוצים למזער הפתעות, צריך לסמן את התחומים הקריטיים לשימור יכולות, להשגת היעדים והמטרות להיות עם "המודיעין" בכל המקומות הרלוונטיים המהווים איומים\הזדמנויות ולנטר את המידע והשינויים המשפיעים על ארגונך.
זאת גישה צבאית\מודיעינית המתלבשת כמו "כפפה ליד" גם לפעילות העסקית.
בשנים האחרונות התפתחו בתודעת מנהלים מושגים כמו "אי וודאות", מציאות של שינויים תכופים ו"הפתעות אסטרטגיות". הערכה וניהול סיכונים שייכים לאותה "משפחה". התמודדות עם "איומים" מחייבת מערך מודיעיני איכותי וסדרי ניהול מוקפדים.
השיטה
להלן עקרונות בסיסיים להטמעת התהליך:
- התחום "סיכונים" חייב להיות מוצג, נוכח ושותף בתהליכי התכנון, קבלת החלטות והניהול השוטף בכל תחומי העשייה. לדוגמה – זמינות חומרי גלם ומחיריהם.
- חייבת להיות פונקציה מוגדרת בארגון – אדם אחד, (גם אם בנוסף על תפקיד אחר), או צוות – שזה יהיה תחום אחריותו. ההיקף והסטטוס תלויים בגודל הארגון, הזירה החיצונית בה פועל, קריטיות ומאפייני התנהלותו.
- הפונקציה צריכה להיות ממוקמת קרוב ככל הניתן לחלקה העליון של הפירמידה הניהולית.
- התשתית צריכה להבנות על פי זיהוי התחומים מהם הארגון עלול להיפגע, כמו למשל – לקוחות, מתחרים, ספקים, מוצרים חדשים, יציבות שווקים\משטרים בהם פועל הארגון, תנודתיות בשוק המטבעות ועוד.
- בכל תחום צריך לנסח "סימנים מעידים" לאיום מתקרב. מאחר והמציאות דינמית ומשתנה גם התרחישים והעיסוק בתחום צריכים להיות במעקב רצוף.
- שילוב תהליכים היא מילת מפתח בארגון: חייבים לשמר זיקות גומלין הדוקות במיוחד עם גופי המידע והמודיעין, אם יש, והפונקציות העוסקות בפיתוח עסקי ובחיפוש הזדמנויות.
- תוצרי הפעילות צריכים להיות בשלושה מישורים:
- מידע שוטף על היעדים שסומנו למעקב.
- התאמות ועדכונים באשר לאיומים והסימנים המעידים.
- הערכות מצב עתיות והמלצות להנהלת הארגון.
- הנהלת ארגון אחראית לעשות שימוש מושכל כדי לצמצם נזקים "בעת סגריר"
מסרים עיקריים
מדינת ישראל עברה לפני מספר שנים חורף קשה במיוחד אשר היה מלווה בהפסקות חשמל מרובות וממושכות.
באחד הימים הזדמנתי למינימרקט השכונתי. המקום היה חשוך, דברי החלב ונוספים היו מושלכים בפחי אשפה והקופה הרושמת הייתה מושבתת.
שאלתי את בעלי המקום אם לא היה מוצדק להתארגן עם גנרטור למצבי חירום. תשובתו הייתה – "לא חשבתי, ועל הפסקת חשמל מדי פעם לא כדאי לי להשקיע בגנרטור".
אם תרצו, הסיפור משקף את המצב, התפישה והפתרון.
מגפת "קורונה" היא אירוע קיצון אבל "אירוע קיצון" לא מודיע מראש מתי ובאיזה מתווה הוא יגיע.
ואגב קורונה – המגפה החלה בסין במחצית נובמבר 2019 והייתה לכך התרעה של ארגון הביון האמריקאי. האם היו בארץ ארגונים אשר שאלו את עצמם בתחילת ינואר 2020 "לאן העניין הזה יכול להתגלגל, ומה תהיינה ההשלכות עלינו"?
כל ארגון החפץ לשרוד מוטב ייעשה אם יתכונן גם לתרחישים קשים, וייעשה זאת במידה.
תגיות: הערכת סיכונים