הקדמה
נפגשתי לאחרונה עם שני יזמים, מנכ"לים של ארגונים עסקיים מסדר גודל בינוני.
שניהם ניהלו מפעל מתחום תעשייתי שונה וסביבת עבודה שונה (מפעל אחד צמח בקיבוץ והשני כעסק משפחתי).
שני המנכ"לים הציגו מספר מאפיינים זהים בסגנון הניהולי, מאפיינים שעד כה לא הופיעו בסדר היום של אתר "זרקור".
במאמר זה נתמקד בשני מאפיינים: המניע העומד ברקע התנעת היזמה העסקית (היא לא תמיד ואולי אף פעם לא חומרית כספית) והסגנון הניהולי הריכוזי.
המניע למיזם גורם לקונפליקט ערכי\אידאולוגי
העסק המשפחתי
בעסק משפחתי ישאף ה'אב' המייסד ויפעל, בדרך כלל, להבטיח המשכיות של צאצאיו ממשיכי דרכו בעסק. השאיפה הזאת מסתבכת כאשר האב המייסד מתחיל להכתיב לממשיכי דרכו "סדרי עולם" לפי טעמו ודעתו.
כאשר הבעלים\המנכ"ל ממנה את בנו להוביל את העסק אבל אינו משחרר סמכויות זהו מצב טעון ובעייתי.
בשלב זה, פער הדורות מתבטא באופן חריף ונדרשת מידה רבה של התחשבות, הבלגה וחכמה בין אישית כדי לעבור את המשוכה בשלום.
במקרה שלנו, הבן הסכים להיכנס לעסק, כאשר נוכח שהעסק שאביו ניהל נמצא לפני פשיטת רגל.
המניע שלו לוותר על קריירה ולקחת את העסק המשפחתי על גבו היה מניע ערכי. אגב, אותו מניע עמד לנגד עיניו בהחלטות שקיבל לאחר מכן לגבי ממשיכי דרכו שלו.
המפעל הקיבוצי
בשנות ה-70 וה-80 לא היו בקיבוצים חברים בעלי רקע והשכלה בניהול, לא במקרה שלנו.
בקיבוץ "שלנו" החלה נטישה של צעירים מתוך הערכה ש"אין עתיד". קברניטי הקיבוץ הבינו שמהחקלאות תהיה בעיה להתפרנס בעתיד וצריך לפנות לעסקים כמו כן הובן שרק מפעל מייצא הוא הפתרון משום שהשוק הישראלי אינו מובטח.
לניהול המפעל נבחר חבר קיבוץ בן 30 בעל פוטנציאל ניהולי, אנרגיות בולטות וראש פתוח.
מרגע שלקח על עצמו את המשימה המניע שלו היה, דאגה לקיומו ולהבטחת עתידו של הקיבוץ.
מיקוד הקונפליקט
בעסק המשפחתי הקונפליקט מתמקד ביחסי הגומלין בין האב המייסד לבנו. במפעל הקיבוצי הקונפליקט (יש לומר הקונפליקטים) התפתחו לאורך כל הדרך בין מנהל המפעל, בן הקיבוץ, לבין חברי הקיבוץ אשר בפועל שימשו כאספת בעלי מניות ומועצת מנהלים בעת ובעונה אחת.
"אבני ריחיים" המבוססות על אידאולוגיה אינם עולים בקנה אחד עם תרבות עסקית מקובלת: – לקיחת סיכונים, העסקת עובדים שכירים, שכר דיפרנציאלי, תנאי שירות אלמנטריים ועוד.
את הקונפליקטים הללו עבר המנכ"ל בתמהיל של שכנוע, נחישות, והפעלת כוח.
סגנון ניהולי ריכוזי – שליטה מראש הפירמידה ועד לרצפת הייצור
ניהול ארגון קטן שונה מניהול ארגון גדול בפרמטרים רבים. הפרמטר המרכזי הוא השפעת מספר העובדים על המבנה הארגוני – מבנה ארגוני שטוח, מוטת שליטה קצרה.
בפגישות עם שני המנכ"לים מצאנו מכנה משותף – סגנון ניהולי ריכוזי בשני הארגונים.
ארבעה מאפיינים בולטים:
- תפיסת "האחריות" ותחושת "הבדידות" קיימים אצל כל אדם ובכל תפקיד, המאפיינים והמינון שונים מאדם לאדם ומארגון לארגון. בחברה מסדר גודל קטן ובינוני כל הסמכויות בידיו של המנכ"ל, ובהתאם משמעויות תפיסת האחריות האישית של המנכ"ל ואופן השפעתה על תחושת הבדידות שלו.
- "כלי העבודה הניהולי" העיקרי של המנכ"ל היא תקשורת בין אישית קרובה עם העובדים במעגל הארגוני הפנימי וגם עם בעלי העניין החיצוני (ספקים, לקוחות וכו'). המנכ"ל צריך להיות בעל כישורים בינאישיים מפותחים. יכולת אבחון של "עמיתים\טורפים", כושר טיפוח והפעלה של צוותים מונחי משימות, בחירת האנשים הטובים ביותר, טיפוח מוטיבציה ומתן תמיכה, עידוד וגיבוי.
- בארגון מסדר גודל כזה בידי המנכ"ל להכתיב ולהטמיע תרבות ארגונית לפי סטנדרטים התואמים לתפיסת עולמו וזאת באמצעות מתן דוגמה אישית, ויחס אישי תוך הקפדה על משמעת.
- המנכ"ל מחויב בהתמצאות מקצועית קרובה עם כל תהליכי העבודה, ברמות ידע מגוונות ובקיצור "לרדת עד לרצפת הייצור". להכיר כל עובד וכל בורג במכונות, ייצור, שיווק, כספים ועוד. להיות מסוגל לזהות צורך בשינוי תהליכי עבודה, רכישת ציוד חדש כדי למקסם את יכולת הייצור ולהעלות את הפריון, להיות עם האצבע על הדופק 24\7
סיכום
השוק מוצף במאמרים ומחקרים, ניירות עמדה וקורסים להכשרת מנהלים. ראינו מעט מאוד התייחסות ייחודית לארגונים קטנים או בינוניים והדרישות הייחודיות לממלא התפקיד הבכיר בארגונים כאלה.
אנחנו כופרים בתפיסה של הסתכלות כוללנית וגנרית על תחום הניהול.
"השונות" היא, לדעתנו, שם המשחק. לא דומה ארגון קטן לארגון גדול, עמותה שונה מחברת תרופות והיכולות הנדרשות לניהול של ארגון כזה או אחר אינן דומות.
במאמר זה העפנו מבט, חלקי, לניהול ארגונים בינוניים.
תגיות: סגנון ניהולי, ניהול עסק משפחתי, ניהול בקיבוצים