הקדמה
במבט ראשון, נתפסת אחריות כמושג המשתייך למגרשם של המנהלים, ולא היא.
כל אחד נושא באחריות למילוי התפקיד המוטל עליו ולמימוש הסמכויות המוענקות לו לצורך מילוי תפקידו.
לפני זמן מה נחשפנו לכותרת בכתב עת, "אחריות תפקודית". המושג התייחס לאחריותו של העובד, ובכך נעסוק הפעם.
באתר זה הפצנו לאחרונה מאמרים על הנעת עובדים, משמעת והתנהגות בארגון. המאמר הנוכחי הוא חוליה משלימה לסוגיה קריטית לארגון והיא "פריון העבודה".
אבטלה סמויה – חטא ארגוני
בשיחת מסדרון שקיימתי בעבר עם עובד בדרג ניהולי זוטר בארגון גדול הוא התלונן על האבטלה הסמויה במקום העבודה ועד כמה זה פוגע במורל של שאר העובדים.
"בעצם", הוא אמר, "המושג מטעה כי יש אבטלה סמויה גלויה ויש אבטלה סמויה סמויה", הכיצד שאלתי. יש עובדים אשר באים לעבודה והיקף עבודתם חלקי, עד חלקית ביותר. את שאר זמנם הם מבלים בחדרים של כאלה שידיהם מלאות בעבודה. זאת אבטלה "סמויה סמויה".
אבטלה "סמויה גלויה" היא תופעה של עובדים הבאים בבוקר להעביר שעון נוכחות אבל בעצם אין להם תפקיד. הם יושבים על איזה תקן ערטילאי, מסתובבים באתר וברוב המקרים מעבירים שעון לאחר ארוחת צהרים מבלי לעשות דבר.
הנושא הזה ראוי אולי למאמר נפרד אך לצורך המושג "אחריות תפקודית", משמעות התופעה היא הסרה, ברישיון, של האחריות מכתפיהם של עובדים אלה. זהו כשל של הארגון והעומדים בראשו.
אנחנו רוצים להאמין שהתופעה היא, בעיקר, נחלתם של ארגונים ציבוריים והרבה פחות של ארגונים פרטיים!
העדר מוטיבציה – חטא אנושי
לעתים, היעדר מוטיבציה היא תופעה מקומית של עובד בודד בעיתוי חריג (מחלה, בעיה אישית) ואולי של בודדים בארגון גדול, והיא יכולה להיות בהיקפים של "מגיפה".
תכונותיה של מגיפה, שהיא משאירה אחריה אדמה חרוכה וחורבן.
כותבי המאמר חוו בעברם ארגונים במצב של "חסר מוטיבציה" והסימפטומים היו מובהקים: כשל ניהולי מראש הפירמידה ומטה.
מצב כזה מוביל לגרירת רגלים, לאי עמידה ביעדים ולירידה משמעותית ב"פריון העבודה", במקרה הטוב ולתקלות ולנזקים משמעותיים לארגון, במקרה החמור יותר.
סיכום
יצירת תרבות המעודדת את העובדים לתרום את המרב והמיטב לטובת הארגון חייבת להתבצע בשני רבדים עיקריים: ברמת הארגון וברמת יחידת המשנה והממונה הישיר.
האחריות ברמת הארגון רובצת לפתחו של המנכ"ל והשדרה הניהולית, בכך עסקנו במאמרים קודמים.
אבחון תופעות חריגות של העדר מוטיבציה ורשלנות ברמת הפרט, או קבוצות של עובדים, נופלת במגרשם של המנהלים – הממונים הישירים. משימתם של אלה, ברמה יומיומית היא לאבחן את ההתרחשות מבעוד מועד.
אבחון ניהולי שוטף
- קשר בלתי אמצעי ושוטף עם העובדים הנו הכלל הראשון. ראוי וחובה להתעניין בשלומו של עובד אם "פניו אינם כתמול שלשום". זאת איננה שאלה של נימוס, זאת הדרך להביע אמפטיה, לשמוע, לשחרר קיטור ו\או להציע עזרה. ובה בעת לזהות אם יש סיבות נסתרות לתופעה.
- מנהלים, "רדו אל פסי הייצור ואל עמדות העבודה", תשמיעו מחמאה, הציעו תמיכה, תנו עצה טובה ושימו לב למצב הרוח של הצוות.
- על מדיניות ה"דלת הפתוחה" נכתב רבות. מומלץ שהמדיניות הזאת תהיה "אמתית" ומעוררת אמון. זאת הזדמנות נוספת לבדוק את הברומטר הצוותי והארגוני.
- גם על "שיחות חתך" כתבנו בעבר. פגישות עם חתך של עובדים ברמות שונות בהן ניתנת לעובדים להעלות כל נושא שהם חפצים להעלות.
אבחון מערכתי מובנה
כותבי המאמר מכירים שני כלים היכולים לאבחן תופעות המצביעות על רמת ההזדהות של העובדים עם יעדי הארגון, תפקוד יחידת המשנה בה הם עובדים ועמיתיהם לעבודה.
- "סקר אקלים ארגוני" המיועד לאבחן האמור.
- ומבחנים סוציומטריים המסוגלים לאבחן חלק מן האמור.
מבחנים אלה יקרים ועתירי זמן. ארגון הרוצה להפעילם צריך להיות בעל תרבות ארגונית מתאימה. יש מצבים בהם עובדים יתנגדו למהלך ו\או יכולים לטרפדם.
הפתרון
אבחון ממוקד בזמן אמת של תופעות היעדר מוטיבציה הפוגעות בפריון העבודה בארגון יאפשר טיפול מקומי וביצוע הנדרש ברמת הארגון.
במקרה הצורך אין לפסול טיפול שורש, קרי, הדחת עובדים בעייתיים.
תגיות: אבטלה סמויה, אחריות תפקודית, הנעת עובדים, פריון העבודה.