תהליך ארגוני מקיף של שינוי אסטרטגי

ניתוח אירוע הפרטה של קיבוץ

הקדמה

ייזום והובלה של תהליך שינוי בארגון הנו מורכב ובעל פוטנציאל להיווצרות בעיות רבות.

כאשר מדובר בתהליך מקיף, מערכתי, כולל ועתיר השקעות –כספיות ואחרות– מתבקשת הקפדה יתרה על התכנון וההובלה.

נפגשנו עם חבר קיבוץ אשר עבר תהליך הפרטה לפני מספר שנים ומצאנו במודל הזה קווים דומים ל"שינויים בארגון קלאסי", למרות שאין שום דמיון בין קיבוץ לארגון מן הסוגים הנפוצים.

מאמר זה יציג באופן תמציתי את סיפור המעשה ובהמשך את הנדבכים המרכזיים של שינוי ארגוני מקיף.

סיפור המעשה

מדובר בקיבוץ קטן יחסית, מבוסס ומנוהל כראוי. מושג ההפרטה כבר היה ב"אוויר"  לאחר שיושם במספר קיבוצים, אך זה לא היה הטריגר היחידי או החשוב להתנעת התהליך בקיבוץ זה.

הקיבוץ החל לחוות נטישה של בני הדור השני אשר לא מצאו את מקומם מבחינת מגורים ותעסוקה. חברי הקיבוץ היו מודעים לכך.

חבר קיבוץ, אולי משכמו ומעלה, אולי מוכשר יותר מן האחרים, נכנס לעובי הקורה כדי לנתח את התופעה ולאן מובילה המגמה הזאת.

בפגישות עם חברים הציג להם את תוצאות עבודתו שעיקרה: אם מגמת הנטישה תימשך עד שנת xxxx הקיבוץ יהפוך לבית אבות.

על פי התקנון, החלטה על הפרטה חייבת להתקבל בהצבעה של כלל החברים וברוב מיוחד של 75% מהם.

לשינוי של מסגרת החיים בקיבוץ יש שתי משמעויות קריטיות:

• טרנספורמציה של התרבות הארגונית – תהליך נפשי בו עוברים ממצב של "כולם בעד אחד" למצב של "כל אחד אחראי למצבו", ועדיין לחיות ביחד.
• ביטול השיתופיות החומרית – כולה או חלקה – דהיינו חלוקת הרכוש, ולא רק המקרקעין. ואז נשאלות השאלות, לפי איזה מפתח? ואיך בודקים זאת באופן הכי נכון, שיהיה מקובל על דעת החברים.

התהליך, עד להחלטה נמשך שנתיים והביצוע נמשך שלוש שנים נוספות.

בכל השנים הללו הועסקו יועצים משפטיים, יועצים כלכליים ויועצים כספיים, יועץ ארגוני ואנשי רווחה. היועצים הללו עבדו כתף אל כתף עם נציגי הקיבוץ. התנהל תהליך מסודר של עדכון החברים והיוועצות הדדית.

במבחן התוצאה – התהליך הצליח לפי כל קנה מידה ונוצרה תשתית לשרידותו והמשך התפתחותו של המקום.

מסרים עיקריים

כאמור, אין דומה קיבוץ לארגון ואין דומה עמותה לחברה כלכלית. כל ארגון ומאפייניו, כל ארגון ואופי התהליך שהוא צריך לעבור.

מן הדוגמה שהוצגה לעיל אנחנו מבקשים לגזור מספר מסרים עיקריים וגנריים המשותפים לכלל הארגונים, ואלו הם:

• היזמה להיכנס לתהליך של שינוי ארגוני יכולה לבוא מכל אחד בארגון, אבל החלטות והובלה יהיו בידי הדרג הבכיר ביותר בארגון. ללא גיבוי ומעורבות אישית של ראש הפירמידה המהלך ייכשל.
• את תהליך השינוי חשוב לבצע כאשר הארגון במצב טוב ויציב. כניסה לתהליך במצב משברי – בעייתית מאד.
• בדיקות והכנות קפדניות חייבות להתבצע עוד בשלב העוברי. המעקב אחרי כל מרכיבי התהליך צריך להיות שוטף כדי לזהות בעיות ולטפל בהן לפני שהן הופכות למסובכות או לבלתי פתירות.
• ביצוע תהליך כזה מחייב שיתוף יועצים ומומחים בתחומים הרלוונטיים. היועצים חייבים להיות חלק "ממנהלת" התהליך ומלווים על ידי אנשי הארגון.
• באירוע של קיבוץ, יותר מאשר בארגונים אחרים, יש צורך להשקיע בהיבטים פסיכולוגיים בעובדים / בחברים ובבעלי העניין שנדרשת הסכמתם. אי הוודאות, שהיא תופעה דומיננטית בתהליך שינוי, מחייבת לזהות כאלה המתקשים להתמודד וזקוקים לסיוע.
• ושני מאפיינים טכניים הנראים מובנים מאליהם אך חשוב לציין אותם – התהליך עולה בממון רב ולוקח זמן לטיפול והבשלה.

תגיות:  שינוי ארגוני, תרבות ארגוני