ניתוח אירוע
הקדמה
במסגרת תכנית פיתוח עסקי של תאגיד ישראלי במדינה "מן העולם השני", (תאגיד אשר כלל מספר חברות בתחום מוצרי "טכנולוגיה כבדה"), התבקשנו ללוות ולייעץ בגיבוש התכנית בתחום התמחותנו – "מודיעין בעסקים".
תוך כדי מיפוי השחקנים בזירת הפעילות עלתה דמותו של הסוכן, nקדם המכירות, אשר פעל מול שלטונות מדינת הפרויקט, כשחקן ראשי ודומיננטי.
היה ברור שמתבקשת בדיקה יסודית של האיש, תפקודו, מעמדו בתאגיד והשיטה בה הופעל.
בשל רגישות הזירה, תחום הרכש והסוף הטרגי של הפרויקט – המאמר מנוסח ללא פרטים מזהים, זאת מבלי לפגוע בלקחים ובמסרים העיקריים אותם רצינו להקנות לקוראינו.
הסוכן
האיש לפני גיל הפנסיה אך פרש לגמלאות לאחר שמילא תפקיד בכיר בממסד של מדינת הפרויקט, מדינה בה נולד.
הוא עלה ארצה עם אשתו וילדיו אך גילה שיש לו את הקשרים הנכונים כדי לפתוח דלתות לחברות ישראליות במדינה בה טווה את קשריו.
האיש הפך לעצמאי ועסק בתיווך לקידום עסקים של מספר חברות. עיקר זמנו שהה במדינת הפרויקט ועשה סכומים גבוהים לביתו.
אנשים אשר עבדו עמו תקופה ממושכת הגדירו את מניעיו העסקיים כדלהלן:
- הוא נשאר בן תרבות של ארץ מולדתו הפועל "לטובת האינטרס של המולדת" ומה שטוב להם.
- הוא האמין שהוא תורם למולדתו בזה שהוא מביא לה מוצרים איכותיים מתוצרת ישראל.
- החברות עם אנשי הממסד עימם היה קשור שנים ארוכות הייתה חשובה לו, כשם שהייתה חשובה לו התדמית המקצועית הגבוהה שלו עצמו. בנוסף כמובן, למניע כספי חזק.
מבחינת התוצאות – עד לנפילה – הוא סיפק חוזי רכש עבור חברות הישראליות עמן היה קשור. במספר מצבים בעייתיים במשא ומתן, הוא התערב והצליח "לפתור את הפלונטר".
כשלים בדפוס ההפעלה
"כוחו של הסוכן" היה בהבאת הזמנות לרכש ולפרויקטים משולבים של ייצור ותחזוקה.
מאחר והיחסים עם הלקוח התנהלו בשפה זרה (לא אנגלית וכד') העיסוק בחוזים נעשה באופן עקיף, ובעצם בשליטה של הסוכן.
העדר תקשורת ישירה עם הלקוח ונציגיו, יצר כשלים לא רק בתחום החוזי אלא בכלל הנושאים אשר עמדו על סדר היום בקידום העסקאות וניהולן.
להגדיר את הסוכן במערכת זאת כ"חסם" יהיה מוגזם אך הוא בוודאי היה מה שמכונה " GATER ". עובדים בכירים בתאגיד הגדירו אותו "במעמד כל יכול מול הממסד".
הסוכן ייצג חברות ישראליות נוספות, לא מתחרות.
הוא ייצג מספר יחידות עסקיות נוספות של התאגיד. לא היה גורם מרכזי בתאגיד אשר תיכלל את מגוון הפעולות של הסוכן – לא ברמת המשימות, לא ברמת זרימת מידע רלוונטי לכל היחידות ואף לא ברמת הכספים.
לאיש בתאגיד לא הייתה תמונה על הסוכן ופעילותו – עבור התאגיד לא כל שכן בזירה כולה.
משמעויות ולקחים
הסוכן הפך למוקד ריכוזי ובלעדי הפועל על פי מניעים שלא תמיד עלו בקנה אחד עם הצרכים של היחידות העסקיות שקיבלו את שירותיו. במלים אחרות, הוא לא היה בשליטת מעסיקיו, הוא לא נהג בשקיפות והסתיר מידע בעל חשיבות ובכך שיבש את יכולת מעסיקיו להבין את המצב ולנהל כשורה את הפעילות.
היה פער תהומי "בתפישת התפקיד" ותאום הציפיות בין הסוכן לבין התאגיד וגם בתוך התאגיד בין היחידות העסקיות השונות.
הוא מוצג "ככל יכול" אך לא בטוח שהוא אמנם שולט במצב. פשוט אי אפשר היה לדעת. הוא יצר לעצמו מעמד "שחששו" לבקש הסברים, שמא ייעלב ויפגע!
כאשר בדקנו התמונה מול הנהלת התאגיד התבררו לנו הנתונים הנוספים הבאים:
- לסוכן לא היה מנהל\כתובת אחת שיפעיל את האיש וינחה אותו.
- כנגזרת מכך – לא היה תעדוף משימות, לא הייתה זרימת מידע ועדכונים על פעילותו ומצב הפרויקטים ביחידות העסקיות.
- איש לא הנחה לעקוב ולשים לב על ניגודי העניינים של פעילות הסוכן בזירה, וכמובן על התנהלותו "על הקו הדק שבין מותר לאסור" – ולא נוסיף. פשוט לא רצו לדעת!
סיכום
מערכת היחסים במשולש לקוח – סוכן – ספק הנה מורכבת ובעייתית מעצם טבעה. היא הופכת להרת סיכונים עם הסוכן פועל על דעת עצמו ובנוסף מקיים "מערכות יחסים נוספות".
וזה מה שקרה באירוע שלפנינו – אירוע חריג בחובבנותו וצבר כשליו.
תגיות: ניהול תאגיד, מודיעין, סוכן מקדם מכירות