הקדמה ורקע
התנהגות המאופיינת בתחושת רדיפה היא אנושית ומוכרת בכל אדם באשר הוא, גבר או אישה.
כאשר במנהלים עסקינן ניתן לאבחן שני דגמים:
הדגם הראשון, המנהל המחפש מי – ביחיד או רבים – עלול להיות נגדו, או בעדו, ובמקום להשקיע את כול האנרגיות לטובת השגת יעדי החברה הוא מתמודד כול העת עם מתנגדים וירטואליים בתוך ביתו שלו.
הדגם השני, יוצא מאותו תסביך, מאותה מחלה, אלא שהוא מגיע לדפוס פעולה מתוחכם ושונה הבנוי משלושה נדבכים:
- המנהל בונה לעצמו את "חצר נאמניו" על ידי הוצאת אנשים מעמדות ניהול בדרג הביניים והצבת אנשים מטעמו, בדרך כלל חיצוניים.
- המנהל עוסק בחילופי תפקידים בתוך יחידות המשנה – מזיזים עובד מתפקיד לתפקיד, לעיתים תוך כדי פגיעה במעמדו ולעיתים תוך כדי קידום.
- ולבסוף, הוא לוקח החלטות קודמות (אחת או שתיים) שהתקבלו בעבר לגבי מהלכים עסקיים אופרטיביים והוא הופך אותן, בדרך כלל ללא עבודת מטה מסודרת, לעיתים תוך מידור חלק ממטה החברה שלו.
נתקלנו בעבר באירועים חיים ולמרות שלקורא המצוי העניין יראה כהמצאה דמיונית נקדיש מאמר לסוגיה זאת, שמבוססת על מקרה אמיתי.
קווים לדמותו של המנהל
מדובר בסגן אלוף אשר שירת ביחידה מובחרת מאוד. פיקד והוביל את פקודיו למבצעים עתירי סיכון חיים תוך הפגנת אומץ לב ודוגמא אישית למופת. אפשר להניח שפרש עם "אגו" נפוח.
לאחר מספר שנים בתפקידי ניהול זוטר ובינוני בחברת היי-טק האיש מונה לתפקיד המנכ"ל.
לאחר כשלוש שנים בתפקיד מנכ"ל, החברה נקלעה למצוקה ונרכשה על ידי סטארט-אפ מאותו התחום.
מאפייני ההתנהגות
עובדות
- מבחינת תוצאות עסקיות החברה הציגה גרף יורד של הכנסות ורווחים.
- במשך שנה וחצי פיטר 2 מנהלי פיתוח עסקי.
- גייס קמ"ן עסקי וצמצם את עבודתו "לתומך שיווק" – הכנת ניירות על לקוחות פוטנציאליים. בעצם תפקיד של אנליסט. לאחר חצי שנה פיטר גם אותו.
- משלושה גורמים נפרדים בחברה קיבלנו מידע לפיו הוא הצר את צעדיו של סמנכ"ל השיווק ובכל נושא שהסגן לשיווק "אמר א'" הוא, המנכ"ל החליט "ב'"
- את הישיבות הוא קיים בחדרו כאשר הוא יושב ליד שולחן המנהל ושאר הנוכחים בשולחן נפרד, מספר מטרים ממקום מושבו. בשתי ישיבות שהשתתפתי, סמנכ"ל השיווק לא השמיע מילה והמנהל לא פנה אליו כלל.
- בשיחת טלפון שניהלתי עם סמנכ"ל השיווק הוא הבהיר לי את עמדתו בסוגיה על סדר היום וציין שאין סיבה שהמנכ"ל לא יאשר את המבוקש, מה עוד שהוא העביר את תמיכתו במהלך.
עדויות מפי עובדים ומנהלים
מן הפרטים הצטייר פרופיל ודפוס התנהגות בעייתי:
התפרצויות זעם והתנהגות משפילה של עובדים בדיונים, אם עובד היה נכנס עימו לוויכוח הוא יכול היה למצוא את עצמו מפוטר.
הפגין רגישות רבה לכבודו שלו – דעה שונה הייתה מוציאה אותו משלוותו.
קצרים בתקשורת עם לקוחות אשר התבררו כחוסר הבנת המנטליות והתרבות השונה שלהם.
החלטות של "שליפה מן המותן" למרות שהקפיד על עבודת מטה מסודרת.
אין ספק, בחברה לא אהבו אותו, היה מתח באוויר בכל הרמות ועובדים טובים נטשו ביוזמתם לחברה המתחרה.
סיכום ונקודות למחשבה
בדפוס ניהול "פרנואידי" הארגון יכול להתייצב על אחד או יותר מן המצבים הבאים:
לאחר תקופת ריטונים וטענות, הארגון מגיע לשקט תעשייתי אך בדרך הוא ספג פגיעה בנכסי המידע שהצטברו אצל העובדים שפרשו או זזו. תקופת הלמידה של העובדים החדשים גורמת להשהיה ולקיפאון ביכולת התפקודית. הישגי הארגון – מוטלים בספק.
אנשים טובים פורשים ביוזמתם.
מתפתחת תרבות ארגונית שביסודה: "הערץ את הממונה" אם אתה רוצה לשרוד.
יש מצב בו השיטה הזאת איננה נובעת מפרנויה אלא מופעלת במתכוון על ידי מנהל המזהה בעיה בארגון ורוצה לזעזע אותו כדי להובילו ליעדים ולהישגים רחוקים.
ויש גם מצב נוסף שהמנהל חסר כוח ומנסה דרך פעולות מסוג זה לשדר כוחנות – תיזהרו ממני.
והערה "מקרו מקצועית" המתייחסת לאירוע שתואר לעיל. אדם יכול להצליח ולהצטיין בתחום אחד ודבר לא מבטיח שיחזור על יכולותיו אם וכאשר יחליף תחום ועולם מושגים. הערה זאת נכונה גם בכיוון ההפוך. בעניין זה ראה גם מאמר שפרסמנו ב"זרקור" מחודש אפריל 2018 "העיקרון הפיטרי" – הבינוניות כתופעה ארגונית*
פרופסור דן אריאלי התבטא פעם שאפשר להעריך ביצועי עבר והווה אך לא ביצועי עתיד.
זהו כנראה ההסבר לאירוע המתואר – איש מצוין שהגיע למקום הלא מתאים, עבורו.
תגיות: ניהול