הקדמה
לימוד באמצעות ניתוח אירוע אמתי מקובל ומרתק.
אפשר לבחור אירוע והדגמה חיוביים ואפשר גם ללמוד בדרך השלילה – איך לא לנהוג.
הכשל של פרויקט המחשוב בביטוח הלאומי הינו כה מקיף ורועם שבחרנו להציג באמצעותו מושגי יסוד בניהול פרויקטים.
המאמר יציג ליקויים עיקריים ובכותרות (בלבד) מתוך דו"ח מבקר המדינה ג65 משנת 2015, ואת עיקר המאמר נקדיש לניתוח ולהנחלת המסרים העיקריים – למידה על דרך החיוב.
רקע – סיפור המעשה
בדצמבר 2009 אישרה הנהלת המוסד לביטוח לאומי את הפרויקט וקבעה כי תוקם לו ועדת היגוי.
הפרויקט תוכנן להימשך 11 שנה (מתחילת 2010 ועד סוף 2020) ונחלק לארבעה שלבים. התקציב המקורי המתוכנן לפרויקט כולו היה 477 מיליון ש"ח. בינואר 2010 גדל תקציב הפרויקט ל-510 מיליון ש"ח ובספטמבר 2011 גדל התקציב פעם נוספת ל-647 מיליון ₪.
שלב א' בפרויקט (ראשון מבין ארבעה) תוכנן להימשך שלוש שנים וחצי – מינואר 2010 עד יוני 2013. נכון למועד סיום ביקורת המדינה (באוגוסט 2014) נדחה מועד הסיום המתוכנן של שלב א' לאוקטובר 2015.
בנובמבר 2017 חשף מ"מ מנכ"ל המוסד לביטוח לאומי כי פרויקט המחשוב של המוסד שעלותו הוערכה ב-477 מיליון שקל הוקפא לאחר שהוא הבין שעלותו עלולה להגיע ל-1.4 מיליארד שקל: "קיים כשל כולל בניהול התכנית" – הוא קבע!
ליקויים מהותיים בתהליך ניהול הפרויקט
- ליקויים בתהליך אפיון הפרויקט.
- הצגה והחלטה שגויים בבחירת החלופות לפיתוח המערכות.
- תפקוד לקוי של ועדת ההיגוי, בכלל וביחסי הגומלין בינה לבין מנהלת הפרויקט, בפרט.
- העדר תכניות עבודה מפורטות והגשתם לאישור ועדת ההיגוי.
- המכרז לבחירת גוף מקצועי למעקב ובקרה יצא באיחור של שלוש שנים (ליקוי זה לקוח מן האינטרנט ולא מדו"ח המבקר).
- שינויים תכופים בתכנית הפרויקט, ללא אישור.
חריגות מנהל תקין
- ליקויים בגיוס עובדים ובניגוד לתקנות חובת מכרזים.
- חריגות והגדלת תקציב ללא אישור ועדת ההיגוי.
- ממשקי עבודה פגומים עם הוועדה לתקשוב במשרד האוצר.
- "מידור" ובעיות דיווח לוועדת ההיגוי של הפרויקט.
- סטיות נוהליות בתחום התקצוב וניהול ההוצאות.
ניתוח ומסרים עיקריים
כלל ראשון בניהול פרויקט – מתחילים פרויקט רק אחרי גיבוש צורך, אפיון וגיבוש חלופות – תהליך שיש לבצעו בשיתוף פעולה הדוק עם הצרכן הסופי ובסיוע יועצים מקצועיים אם נדרש. נוכל להציג מניסיוננו אירוע ששלב זה נעשה נכון: חברה ישראלית מוכרת הפעילה, במשך שנים פונקציה של "מנהל מודיעין תחרותי", כפופה לסמנכ"ל לשיווק. מנהל חדש בתפקיד יזם וקיבל אישור להרחיב את הפעילות ליחידות העסקיות והמשמעות – הטמעת מתודולוגיה, מינוי רפרנטים ביחידות העסקיות, הכשרות ועוד.
אך טבעי היה שהשלב הבא יהיה חיבור "המערך" הזה למערכת המידע המרכזית, או לחילופין בניית "מודול ייחודי".
לצורך אפיון צרכי המשתמשים שכרה החברה את שירותיהם של שני מומחים בכירים – מודיעין ומחשב – בעלי ניסיון רב בתחום.
במקביל, התברר שמערך השיווק ביקש מיחידת התקשוב המרכזית של החברה לשדרג את מערכות המידע שלו והחל, אף הוא, באפיון הצרכים שלהם.
היה זה אך טבעי לסנכרן את כלל הפעילויות ולשם כך הוקמו שלוש מסגרות עבודה: צוות אשר עסק באפיון צרכי המודיעין, צוות אשר עסק באפיון צרכי השיווק וצוות משותף ליחידת התקשוב ולשני הצוותים האחרים אשר עסק בבחינת חלופות הפיתוח.
לצורך בדיקת החלופה של העסקת חברה חיצונית לפרויקט זה התקשרה החברה עם גורם מקצועי מוכר ומנוסה בפרויקטים כאלה.
המתואר לא קרה בפרויקט המחשוב בביטוח הלאומי
כלל שני בניהול פרויקט – לוועדת ההיגוי יש תפקיד חשוב ביותר בסיום מוצלח של כל פרויקט.
לפי דו"ח המבקר בשנת 2011 כולה התכנסה ועדת ההיגוי בראשות המנכ"ל, הנושא באחריות לפרויקט, פעם אחת בחודש יוני!
לעניין זה מסר חד וברור – תפיסת האחריות הינו מושג מפתח בניהול ולפנינו אירוע בו הופגנה "חוסר תשומת לב ניהולית של הארגון, ברמה הכי גבוהה, מנכ"ל ומתחת לו, וכשל ניהולי גם ברמת ניהול התוכנית".
כלל שלישי בניהול פרויקט – שינויים תכופים וחריגות הינם סימנים מעידים לכשל מהותי.
כל מי שהיה מעורב בפרויקט, במוסד לביטוח לאומי ומחוצה לו, היה מודע לחריגות בלוחות הזמנים והתקציב.
שינויים תכופים בתכנית (סעיף 6 לעיל) והחריגות האמורות – אלו סימפטומים, סימנים מעידים, לכשל מהותי המחייב עצירה ובדיקה.
וזה לא קרה!
גם אחרי הגשת טיוטת דו"ח המבקר למוסד לביטוח לאומי, בשנת 2014, לא עצרו והמשיכו לשפוך כסף!
סיכום
האירוע המתואר מציג כשלים חמורים בליבת המתודולוגיה של ניהול פרויקט והנהלים המחייבים את השירות הציבורי. במאמר כיסינו רק את הבולטים.
תגיות: ניהול פרויקטים, סימנים מעידים, מודיעין