הארות מתרבות ניהולית זרה
הקדמה
לפני מספר שנים נפגשתי עם מנהל בתאגיד רב לאומי אירופאי מוכר אשר סיפר שהם אימצו את תורת ה – M.B.O , בשפתנו "ניהול על פי יעדים".
פגשתי במכר הנ"ל לאחרונה והתעניינתי כיצד יישום התורה הזאת עומדת במבחני העידן החדש – שינויים תכופים, אי וודאות, חדשנות ועוד.
המאמר יציג בניסוח חופשי את אשר שמעתי מאותו אדם,
נושאים למחשבה
כל עובד בארגון, עובר אחת לשנה תהליך של סיכום שנת עבודה ברמת ההישגים שלו ובהמשך נקבעים לו יעדים מדידים לשנה שלאחריה. היעדים נקבעים במשותף בין העובד לממונה עליו, על בסיס יעדי הארגון.
הערה: בנוסף לטיפול ביעדים מתקיים גם תהליך של הערכת עובד, שביעות רצון בחתכים שונים, סוגיות שכר ועוד.
בדיקת הישגי העובד מול היעדים שנקבעו הם מדידים, ברוב המקרים בזיקה לערך כספי ליחידת העבודה.
עובד אשר לא השיג 80% מן היעדים ובמשך שנה\שנתיים נפלט מן הארגון.
עובדים אשר עברו את 100% זוכים לבונוס. גובה הבונוס הינו יחסית לרמת ההישגים – 120%, 130% וכו'. הבונוס השנתי יכול להגיע עד עשרות אלפי שקלים – במונחים שיקליים.
בתאגיד שלושה מסלולי קריירה:
- מנהלים של יחידות ואנשים.
- מנהלי פרויקטים.
- מומחים – אנליסטים, מנהלי מוצר, קשרי לקוחות ועוד.
בחירת שלושה מסלולי קריירה בארגון מיועדת לתת ביטוי לאנשים טובים על פי כישורי הניהול שלהם. למשל, המסלול השלישי מיועד לאנשים מוכשרים ובעלי מקצוע הדרושים לחברה ואין להם כישורים של ניהול עובדים.
הצלחת התפיסה המאוד "שבלונית" שלא לומר מרובעת של "ניהול על פי יעדים" תלויה בשלושה גורמים:
- עדכון מתמיד של היעדים אל מול המציאות המשתנה. באחריות ההנהלה בכל דרגיה ובזמני תגובה "זריזים".
- ערנות ומעורבות העובדים המשמשים, בעצם, כסנסורים לזיהוי האיומים וההזדמנויות בזירת העסקים.
- תרבות ארגונית המאפשרת זרימה חופשית של מידע ורעיונות יצירתיים בין ההנהלה והעובדים.
ובפועל, הכול תלוי בעובדים. יש כאלה שהעבודה זורמת בעורקיהם והם ממקסמים את יכולותיהם, ויש שלא.
לדוגמא:
המכר האמור הודיע ללקוחות עימם הוא קשור, שהוא "איש הקשר" שלהם אל התאגיד. הוא הפציר בהם לפנות אליו עם כל רעיון, בקשה והצעה בכל שעה שתראה להם לנכון.
היוזמה הזאת יצרה לעובד מערכת יחסים מצוינת עם לקוחותיו, מחד אבל גם מיצבה אותו במעמד מיוחד בארגון שלו, מאידך. הסטטוס הזה מחייב אותו לפעמים להיכנס לוויכוחים מתישים בתוך הארגון שלו עצמו ועם ממונים שלא רגילים "לנודניק" כזה אך התוצאות מוכיחות את כדאיות השיטה.
הקשר האינטימי עם הלקוחות מייצר רעיונות שהם "מחוץ לקופסא" של היעדים שנקבעו וחוברים למושגים של חדשנות ויצירתיות.
הדוגמא לעיל איננה נחלת הכלל. הן משום שיש כאלה אשר אינם בנויים להתנהל בסגנון כזה והן משום "המחסום הניהולי". ראה מאמר על סביבת העבודה
לתמרן בתוך ארגון, לעקוף דרגים ולהגיע לכתובת הניהולית הנכונה כדי לקבל אישור על יוזמה כזאת או אחרת צריך בנוסף לאומץ לב, שני דברים נוספים: אשראי של הישגים והבנה מצוינת של התרבות הניהולית והנפשות הפועלות בארגון.
פגיעה במנהל בכיר יכולה להיות קריטית לעתידך במקום.
סיכום
האירוע המתואר מעלה נלקח מתרבות ארגונית וניהולית שונה משלנו, הישראלים.
לפני למעלה מ- 30 שנה היו מי שניסו לשווק ולהטמיע את התורה בארץ. היא נקלטה בעיקר ברמת ארגונים ולא חלחלה לרמת העובד.
גם אם "ניהול על פי יעדים" לא נקלט בארץ באופן סוחף, העסוק בתחום והדוגמא לעיל מאפשרים להפיק מספר תובנות:
- הצלחתה של התורה הזאת, כמו כל תורה ניהולית, תלויה בתרבות הכללית והארגונית. מה שמתאים למדינה אירופאית, לא בהכרח מתאים לתרבות הישראלית.
- ניהול על פי יעדים, גם ללא "הגרשיים" המבטאים מושג מקצועי, מעבירים את המסר שהצלחתו של ארגון נמדדת על פי תוצאות ולא על פי מאמצים שהושקעו. והתוצאות תלויות בעובדים מסורים
- למרות האמור, יש בתורה טיפים אוניברסאליים – "ניהול על פי יעדים" שרירה וקיימת ומוכיחה את עצמה, בהתאמות הדרושות.
- במאמרים שלנו אנחנו מדגישים את הממד האנושי ומאמינים שלהתנהגות העובדים יש משקל מכריע בהצלחת הארגון.
תגיות: ניהול על פי יעדים, תרבות ניהולית