הקדמה
המונח "המכובס" של מידור מופיע בדרך כלל תחת הכותרת "תפיסת עולם ריכוזית". רוצה לומר, המנהל איננו דוגל בהאצלת סמכויות, מרכז תחתיו וסביבו את כל הארגון, נושאי טיפול ועובדים, ועל פיו יישק דבר.
"מידור" , מתוך ניסיונם של כותבי המאמר, הנו ביטוי שמסתיר מאחוריו דפוס התנהלות של מנהלים עם פוטנציאל הרס משום שיש בו מאפיינים של הסתרה, חוסר שקיפות, שליטה ללא שותפות ומידה של מניפולציה.
נביא בהמשך שתי דוגמאות וסדרה קצרה של כללי אזהרה וטיפים מומלצים.
הזרוע החשאית והפרטית של המנכ"ל.
לגיטימי שלמנכ"ל יהיו "כלים" משל עצמו – קשרים מיוחדים, יועצי סתר, הפעלה של "זרועות עלומים" ועוד.
השאלה היא מה עושה מנהל זה עם תוצאות פעילותו (במונחים של מידע, קביעת מדיניות ופעילות בשטח). האם הוא לוקח בחשבון את ההשלכות של הפעילות הממדרת שלו עם ה"קשר המיוחד" על תפקוד הגופים האחרים בארגון, אשר אינם מודעים לפעילות?
האם התשואה של פעילות זו היא "הנכס הפרטי של המנכ"ל" או נכס המשתלב עם הפעילויות והנכסים של הארגון כולו? כיצד מייצרים מסגרת של שימור "הכלים הייחודיים" של המנכ"ל ובה בעת עושים שימוש אופטימלי לטובת השגת יעדי הארגון.
על כך בהמשך.
מינוי בכירים "אנשי שלומנו", סדר יום סמוי ומידור עובדים.
המקרה המדובר עוסק במינוי של אדם אשר מילא תפקיד ניהולי בדרג ביניים בחברה ו"הוקפץ" במספר דרגות לתפקיד מנכ"ל בחברה אחרת באותו תאגיד. המינוי היה, כמובן, מינוי ”מטעם".
התופעה של מנהל המביא עמו את אנשיו, אנשי אמונו, היא תופעה מוכרת, קיימת ולעתים מוצדקת. כמו בתחומים רבים, המינון, הדרך והעיתוי עושים את ההבדל.
חברה או ארגון שהתופעה מתקיימת בו בהיקפים מוגזמים ובשיטה של "עריפת ראשים" עלולה למצוא את עצמה נושאת בנזקים קשים בכול תחומי העבודה.
עד כאן הרקע לסיפור הרלוונטי לענייננו.
כאשר "המנהל מטעם" הנו פריק של שליטה ובכל מצב, צפויות גם תופעות ניהוליות פסולות.
המנכ"ל המדובר ניהל סדר יום "סוליסטי" בנפרד מעובדיו. הוא, למשל, נהג להקדים פגישות עבודה עם ספקים ושותפים, לפני שהעובדים שלו היו מגיעים לפגישות עבודה – עם אותם גורמים וכדרך שגרה.
כך היה קורה שעובד החברה היה מגיע לספק או שותף כדי לדון בנושא כזה או אחר ואז בן השיח היה שואל "מה? המנהל שלך לא עדכן אותך שהוא היה כאן שלשום וסגר עמנו א', ב' ו-ג?" .
עובדים בעלי תודעה סבירה מבינים שהמנהל שלהם מכתיב דפוס התנהלות לקוי ופוגעני – לא רק כלפי העובדים אלא גם מול סביבת העבודה החיצונית לארגון.
נורות אזהרה
כדי שארגון יצליח לרתום את העובדים להזדהות עם יעדיו ויפעלו להשגתם, הוא צריך לטפח תחושת "שייכות". הארגון צריך לתת לעובדים לממש את עצמם ולתת להם את התחושה וההכרה שהם חשובים ותורמים לארגון.
שייכות והתגייסות של העובדים ניתן להשיג רק באמצעות תרבות של שקיפות, מעורבות ושיתוף. למנכ"ל ולשרשרת הניהול יש אחריות בלעדית ליצירת תרבות זאת.
לגיטימי שמנהלים יקיימו פעילות עצמאית, בעלת מאפיינים של רגישות. לגבי פעילויות אלה יחולו כללי עדכון ודיווח מיוחדים. הארגון צריך למצוא את שביל הביניים בין שקיפות מלאה (בלתי אפשרית) להסתרה מלאה (לא רצויה).
במקום שאפשר, המנהל צריך לעדכן את שותפיו וכפופיו לפחות בנוסח: "בנושא זה השגתי מידע וכל מה שאני יכול לדווח לכם זה………" .
הכלל הצבאי הידוע הוא הפצת מידע על בסיס "NEED TO KNOW", במשמעות של – מידע רגיש צריך להגיע באופנים שונים לצבורים שונים על פי הכלל של "חייב לדעת".
התנהלות כזאת תאפשר לעובדים להרגיש שייכות, מחד ויכולת לעשות שימוש במשמעויות המידע שקיבלו לעבודתם השוטפת, מאידך.
מידור חריף וסוחף של עובדים, בכלל ובדרגי ניהול זוטרים, בפרט עלול לפתח בארגון אנטגוניזם ויצר נקמה בחזקת "אני אראה לו".
תגיות: ניהול, מידור, מודיעין, ניהול ריכוזי