הקדמה
שתי יחידות עבודה בסיסיות יש למנהל באינטראקציה עם סביבת העבודה – הפגישה והדיון.
בזרקור מחודש אוקטובר 2017 פרסמנו כבר מאמר על הפגישה.
ככל שאלה יתנהלו באופן מחושב, יעיל ומקצועי כן ייטב למנהל ולארגון.
מאמר זה יעסוק בהיבטים השונים של הדיון ובכל רמה ניהולית.
מושגים ומסגרת
- פגישות עבודה יכולות להתקיים במספר מסגרות – דיון, סעור מוחות, דיווח והתעדכנות, פגישת היוועצות לא פורמלית. מאמר זה יעסוק בפגישות עבודה אשר בסופן מתקבלות החלטות מחייבות.
- לדרך בה מנהל מקיים דיון ומקבל החלטות יש משמעות רחבת היקף והשלכות על התרבות הארגונית והאקלים הארגוני.
תנאים להצלחה
כדי שדיון, מכל סוג שהוא, יהיה מועיל ופורה הוא חייב לעמוד במספר תנאים:
- מנחה הדיון חייב להגדיר מבעוד מועד את מטרות הדיון. לכן, טוב יעשה אם יפיץ מצע לדיון.
- על המשתתפים להגיע מצוידים במידע רלוונטי לנושא הדיון ועם עמדה, במיוחד אם המשתתף מייצג תחום הנושא באחריות להחלטות שיתקבלו.
- המשמעות, מתחייבת עבודת מטה מקדימה ביחידות המשנה.
- המנחה חייב לאפשר למתדיינים להציג את המידע והעמדות באופן חופשי ומשוחרר מחשש להביע עמדה כנגד מנהל זה או אחר
- גם אם רצוי שמנהל הדיון עצמו יבוא מוכן ואולי אפילו סגור לגבי הסיכום – הוא חייב להיות פתוח לדעות אחרות ולהתגמש בהתאם (אם שוכנע).
שלבים פרוצדורליים "על קצה המזלג"
- יש הבדל בין דיון לצורך קבלת החלטה בנושא אסטרטגי, לבין דיון לצורך קבלת החלטה בנושאים שוטפים. הבדלים אלה צריכים לבוא לידי ביטוי בדרג המשתתפים וההכנות לקראת הדיון.
- מנהל ברמת ביניים יהיה חייב, במצבים מסויימים, לקבל קוים מנחים\מסגרת מן הממונה עליו.
- חובה לקבוע מסגרת זמן לדיון. דיונים ארוכים הופכים ללא יעילים מסוף השעה הראשונה ובלתי נסבלים לאחר השעה השנייה. אם הנושא כבד – עשו הפסקה, או פצלו מראש ובצורה מתוכננת, את הדיון לשתי פגישות.
- העדר מידע מספיק, ויכוח בין המשתתפים על מידע שרלוונטי לדיון, ויכוח אין-סופי בין המתדיינים על ההמלצות – אלו סיבות מספיקות להפסיק את הדיון ולקבוע מועד חדש להמשך. אחת הדרכים להימנע מתקלה זו, לבקש ממשתתפי הדיון להעביר את המצגת שלהם או את הנתונים לכל משתתפי הדיון מבעוד מועד.
- בשלב הסיכום – המנחה יכתיב את ההחלטה, אחריות ביצוע, אבני דרך, תאריך למעקב על ההחלטה.
הממד האנושי בדינמיקה הקבוצתית
ב"זרקור" מחודש מאי 2017, פרסמנו מאמר בשם קבלת החלטות , עבודת מטה ודינאמיקה קבוצתית – הדגם הפוליטי.
במאמר הנוכחי נציג דינמיקה קבוצתית רציונלית.
היושב בראש השולחן נושא באחריות להחלטה שקיבל. טעות לחשוב שמנהל מחוייב להחליט על פי דעת רוב המשתתפים!
זכותו וחובתו של המנהל לקבל החלטה אשר איננה עולה בקנה אחד עם דעת הרוב, אם, לדעתו, טובת הארגון דורשת זאת.
החלטה ראויה היא זאת אשר תביא את התוצאה הדרושה לארגון ולא זאת אשר תספק את האגו ו"תאוות הנוכחים".
החלטה בניגוד לדעת רוב המשתתפים בעייתית – זהו מצב לא רצוי ברמת התרבות הארגונית ויכולות להיות למצב כזה השלכות על "מנהיגותו" של המנהל.
אז מה עושים?
בשלב הראשון מנסים לשכנע ולרדת לעומק הנימוקים, הסיבות להתנגדות. האגו?
אם השכנוע לא הואיל, דוחים את ההחלטה ומזמנים דיון נוסף כאשר מבקשים, מן המשתתפים, בדגש המתנגדים, מידע נוסף והתייחסות לטיעונים נוספים.
אפשרות שלישית, להעתיק את הדיון לדרג ממונה ושם שכל צד יציג ויגן על עמדתו.
ניתוח לקחים
לאחר דיון כבד\קריטי\ או דיון שהסתבך, נכון יעשה מנהל אשר ימשיך לשבת עם הצוות האינטימי הקרוב אליו כדי לסכם בארבע עיינים "מה היה לנו כאן" ולקבל משוב.
אפשר להפיק תובנות רבות לגבי המשתתפים, התהליך, המקצועיות, המניפולטיביות ועוד – נכסים חיוניים בהבנת העובדים והתרבות, ולקחים לגבי התהליך ויישומו בהמשך.
תגיות: ניהול, תרבות ארגונית