ניהול תהליך של שינוי ארגוני

כללי עשה

הקדמה

בזרקור מחודש יולי 2017 פרסמנו מאמר תחת הכותרת כשל ניהולי בתהליך של שינוי ארגוני.

זה היה מאמר קלאסי ואקטואלי אשר הדגים את כללי "אל תעשה".

בחודש אוקטובר 2017 פרסמנו מאמר תחת הכותרת  עיצוב התרבות הניהולית במוסד – 1989.

המאמר הציג תהליך, "מגה שינוי ארגוני", אשר עבר בהצלחה.

בחודש נובמבר 2017 פרסמנו מאמר תחת הכותרת "שינוי ארגוני – המושג ויישומיו" המאמר הנוכחי יעסוק בהיבטים האנושיים והפנים-ארגוניים של התהליך.

כללי עשה

תנאי פתיחה

כאמור התנעת התהליך יכולה להיות יזומה אך יכולה להתחיל כתוצאה ממשבר חמור המחייב תגובה.

בארגון אשר שוררת בו תרבות ארגונית של שקיפות, פתיחות, מעורבות ואווירה של אכפתיות ומחויבות, תהליכים "כואבים" עשויים לעבור באופן נינוח יותר מאשר בארגון המתנהל באווירת חשדנות / כאוס.

עומק והיקף השינוי ופוטנציאל של מספר העובדים המעורבים ישליך על תכנון התהליך וניהולו.

בעלי הארגון ומנהליו חייבים לבחון, מבעוד מועד, את כושר התמרון ו"ארסנל פיצוי" לנפגעים  / למעורבים (שאיננו כרוך, בהכרח, בכסף).

קווים מנחים

תהליך של שינוי ארגוני מקיף דומה למהלך אסטרטגי וכך צריך להתייחס אליו מבחינת התכנון, האמצעים, השיטות והניהול.

השלב המקדמי והחשוב ביותר הינו שהבעלים והמנהל הבכיר ישלימו עם הצורך לקיים את התהליך – ברמה העקרונית, יהיו מוכנים "לשלם" עבורו, ויבינו את המשמעויות של הובלת מהלך כזה.

עדיף, אם ניתן, לבצע את שלב "ההגדרה", המתאר הכללי והתכנון הראשוני באופן דיסקרטי וללא רעשי רקע.  זה יקנה "גמישות" בקבלת ההחלטה על ההתנעה.

אם מובילי התהליך יחליטו, בשלב הזה, על הרחבת מעגל השותפים – צריך יהיה לעשות זאת בזהירות רבה.

לאחר מכן, תנאי הכרחי להצלחה – שיתוף, שקיפות ופתיחות. עדיף לעבוד קשה יותר על חיפוש פתרונות מאשר לאבד אמינות!

חשוב לצרף, מן השלב הראשון, איש מקצוע מיומן לצוות התכנון וכמלווה צמוד.

אם הפרויקט כבד במיוחד רצוי לשכור חברה המתמחה בתחום אשר תוכל להעמיד מספר מלווים בעת התהליך.

יש צורך במיפוי המחסומים והגורמים העלולים להתנגד ולהתנכל לתהליך (ועדים, למשל). מול כל גורם כזה צריך לתרחש "מקרים ותגובות" ולהכין כלים למשא ומתן, לחצים אפשריים ועוד.

באותה מידה צריך לזהות את הגורמים בעלי העניין בשינוי וגם מולם לבנות סט של משא ומתן ופתרונות.

בשלב התכנון חייבים להכין מענה לתרחישים שונים – בדידים ומערכתיים – ולהפתעות בלתי צפויות.

מאחר והתהליך, לאחר השלמתו, אמור להציב ארגון "בריא יותר" צריך להקפיד ולהוביל אותו בידיים נקיות. כוחניות ומניפולציות יהרסו את רקמת הערכים האנושית לעתיד. בחזקת, "הניתוח הצליח אך החולה מת".

תהליך של שינוי ארגוני איננו תהליך של "זבנג וגמרנו". הוא ארוך, מסיט מן הפעילות השוטפת ועלול לשבש אותה. המשמעות – יש צורך בהקמת "חמ"ל אד-הוק" מיועד לניהול התהליך.

מסרים עיקריים

• תהליך של שינוי ארגוני, הינו לעיתים מחויב המציאות ולכן אסור לדחות אותו.
• התהליך ארוך, מורכב, עתיר השקעות אבל נושא רווחים לעתיד.
• ניהול התהליך צריך להתבצע על פי קודים ערכיים. פגיעה בכבודם של אנשים תשיג את התוצאה ההפוכה. עדיף לשלם יותר "ולשמור על הבית".
• מנהלי התהליך צריכים להיות מיומנים בכישורי ניהול משא ומתן ולכן חשוב לקיים מדרג בין הנושאים והנותנים לבין המחליטים.

תגיות: ניהול, שינוי ארגוני, יועצים ארגוניים