האם רק מנכ"ל חיצוני יכול לבצע שינוי ארגוני כואב
הקדמה
בימים האחרונים של חודש נובמבר 2017 התבשרנו על טלטלה בטבע. "מכלולי מדיניות" של המנכ"ל החדש של חברת "טבע":
- פיטורי 1700 עובדים (בעבר הצהירו על מאות בודדות)
- פרישה של שלושה מנהלים בכירים
- שינוי ארגוני מקיף
המנכ"ל הנוכחי נבחר במחצית ספטמבר ונכנס לתפקידו בתאריך 1 נובמבר 2017. האם מתקבל על הדעת שכעבור תקופה כה קצרה הוא הספיק ללמוד, לזהות, ולתכנן מהלכים כה דרמטיים? זה איננו מתקבל על הדעת. התשובה בכותרת הבאה:
"טבע מציגה: דמיון משמעותי בין תכנית ההתייעלות מ – 2013 לזו הנוכחית" (גלובס 27 נובמבר).
את תכנית ההתייעלות בשנת 2013 יזם המנכ"ל ג'רמי לוין. לוין הביא את התכנית לדירקטוריון. והראו לו את הדלת החוצה – לא קיבלו את הצעותיו, והוא פרש.
מסרים עיקריים
יש תיאוריה הטוענת שארגון נכנס לשינויים ארגוניים כואבים רק כאשר "החרב מונחת על הצוואר" והאיום על הארגון מוחשי ומיידי.
יש כאלה שעבורם זאת תיאוריה, אני עברתי זאת עם ארגונים עימם עבדתי.
כך זה גם עם חברת "טבע". אבל מישהו כבר ראה את הנולד לפני ארבע שנים? למה לא עשו דבר?
והתשובה במסר השני, המתחבר לראשון:
יש כנראה קונסטלציות אנושיות בחבורת מנהלים ודירקטוריונים היוצרות "קיפאון" וחוסר יכולת לעשות את הדבר הנכון והכואב. בסוף כשמחליטים לעשות את המהלך מגייסים מנהל חיצוני, ומשלמים לו הרבה כסף.
אם הצליח, אדרבא ואם ניכשל יהיה שעיר לעזאזל. המצפון של "החבר'ה" נישאר נקי. לגבי נשיאה באחריות, הנזקים, המפוטרים והבושה – כל אלה לא נחשבים.
מסר זה מתקיים גם במשבר "טבע"
לקחים
במאמר שפורסם ב"זרקור" מאפריל 2017 בשם "טלטלה בחברת טבע" עמדנו על הצורך בעריכת בדק בית יסודי .
ארגון צריך שיתייחס ל"התייעלות" כאל תהליך שגרתי ושוטף. כאשר ארגון נמצא במצב של משבר זה איננו תהליך של התייעלות אלא תהליך של "שיקום" והוא כואב הרבה יותר.
בארגז הכלים של מנכ"ל וגם של מועצת המנהלים, צריכים להימצא גם "כלי ניתוח ללא חומר הרדמה".
אם אינך מוכן להוביל מהלכים כואבים תפנה את המקום למי שמסוגל.
וכאן צריך שיבוא לידי ביטוי תפקידם של בעלי הבית ונציגיהם בדירקטוריון. ראו מאמר מועצת מנהלים איננו בית לורדים שפורסם ב"זרקור" מאוקטובר 2017
גורם הזמן הוא הלקח השלישי – כדאי לזכור שהזמן ברוב המקרים, בעידן הזה, משחק לרעת מקבלי ההחלטות. נדיר שבעיות נפתרות מעצמן….
תגיות: ניהול, שינוי ארגוני