מדוע חברות אינן פועלות על בסיס מידע חיוני?
ב"זרקור" מחודש מאי 2017 פרסמנו מאמר בשם: "לשבת על מרבצי מידע בלי לדעת על קיומם" בו תיארנו מקרה אמתי על כישלון חברה בתהליך מכרז, בגלל שמידע שהיה בידי עובדים בחברה לא הובא לידיעת מקבלי החלטות.
פרופסור סידני פינקלשטיין וצוות חוקרים מאוניברסיטת דרטמות חקר 200 חברות אמריקאיות בהן המנכ"לים הביאו את החברות לפסגת ההצלחה ולאחר מכן כשלו *
אחד הפרקים מתמקד בסוגיית "המידע שאינו מגיע ליעדו". הטענה המרכזית היא שטכנולוגיות המידע הקיימות יכולות למנוע כשל בניהול משאבי המידע. וכשמתרחש כשל – הסיבות לכך הן הגורם האנושי:
מודעות העובדים: העובדים צריכים להיות מודעים לצרכי החברה במידע, מה חשוב ומה חיוני, כך שכאשר יגיע לידיעתם מידע רלוונטי הם ידעו לזהותו כחיוני. בנוסף, הם צריכים לדעת למי יש עניין במידע, מי אחראי לנושא וחייב לפעול על פיו.
העדר צינורות תקשורת: זרימת המידע עלולה "להיתקע" אם החברה לא מיסדה ערוצי תקשורת בין מקבלי המידע החיוני לבין אלו הזקוקים לו וחייבים לפעול על פיו. חשוב לוודא שהערוצים פתוחים וגמישים ואינם גורמים מעכבים בשל היררכיה. הסכנה הגדולה: נוקשות תפעולית והיררכית המונעת זרימת אינפורמציה.
העדר מוטיבציה: לעובדים אין מניע לשיתוף מידע עם עובדים אחרים. ובנוסף:
- תחרות בין מנהלים ובין יחידות עסקיות מעכבת / מונעת שיתוף במידע.
- נטיית מנהלים להסתיר מידע הסותר את האינטרסים והתכניות שלהם.
העדר מיקוד למידע חסר: מקבלי החלטות צריכים לזהות איזה מידע חסר להם ולדרוש מידע נוסף ערכי וטוב. לעתים בתוך המידע והדו"חות מסתתרות המגמות והתגליות הערכיות של מקבל ההחלטות ("שומע מה שהוא רוצה לשמוע").
הדירקטוריון שאינו שולט: מועצת המנהלים הנה הגוף האחראי ביותר למידע חיוני ולקיום המכניזם האולטימטיבי לשליטה בחברה. האתגר החשוב ביותר של מועצת המנהלים הוא לזהות סימני אזהרה ולפעול על פיהם.
פיקוח מופרז: אנו חיים בעולם של שינויים תכופים ואי-ודאות. ארגונים הפועלים כמו "מכונה משומנת" לא יזהו איומים גם אם יזרום מידע רלוונטי בעורקי החברה, והוא לא יגיע למקבלי ההחלטות.
האישיות יוצאת הדופן: יש חברות המבססות את פעילותן ובונות את הצלחתן על "דמויות" בעלות הישגים מרשימים. קיומן של דמויות כאלו והאמונה שהן "מכפילות כוח" של חברה, יגרמו לכך שמידע חיוני בחברה יוזנח.
האצלת סמכויות מופרזת: כאשר חברה רוכשת חברה במדינה אחרת היא מניחה שהחברה המקומית מרושתת היטב בשוק ויודעת את עבודתה. היא נמנעה מ"להיכנס להם לעצמות" ולהתחבר לידע ולמידע הנמצא ברשותה. וזאת טעות!
"תחקיר והפקת לקחים: במקרה כישלון או תקלה, חיוני לבצע תחקיר והפקת לקחים. לעבור לסדר היום, משמעותו חזרה על התקלה / השגיאה.
והמחבר מסכם
טיפול כושל במידע הנו כשל מערכתי. הכשל בנוי משלושה גורמים שמעצימים זה את זה:
- ראייה שגויה של תמונת המציאות.
- אדישות והתנהלות של "גרירת רגליים".
- תהליכים גרועים של ניהול משאבי המידע.
תובנות ומסרים
ארגון הוא אוסף של פרטים, הפועלים במסגרת תהליכים משותפים לצורך השגת יעד משותף.
המחקר המצוטט שם במרכז שני פקטורים מרכזיים: הממד האנושי והטיפול במשאבי המידע.
המהדורה הראשונה של הספר יצאה לאור בשנת 2003. מאז, טכנולוגיות המידע, התקשורת, הבינה המלאכותית והטכנולוגיות האחרות עשו כברת דרך ענקית, אך הכשלים, בעיקר הכשלים האנושיים, עדיין קיימים.
המשמעות – חובת ההוכחה היא על הגורם האנושי.
* Finkelstein, Sydney – "why smart executives fail" porto folio 2003