הקדמה
המושג "תרבות ארגונית" כמעט שלא היה מוכר בסוף שנות ה-80 של המאה הקודמת.
החיישנים שהיו לדרגי הניהול, וכמובן למנהל בראש הפירמידה, היו מידת ההצלחה של הארגון לעמוד ביעדיו וזיהוי הקשיים הבולמים מיצוי מיטבי של נכסיו – האנושיים, הטכנולוגיים, "תורת הלחימה" שלו ועוד.
שבתי שביט מונה לראש המוסד בשנת 1989. בשחזור לאחור הוא מתאר את תהליך הלמידה בתפקידו כמשנה לראש המוסד, וההחלטה לבצע "חריש עמוק" בארגון כדי לשפר את יכולותיו. בטרמינולוגיה של היום "לעצב מחדש את התרבות הארגונית".
כאחד שלקח חלק בתהליך אציג כאן את השלד והשלבים ואסיים בתוצאות ומסרים עיקריים.
התהליך
התנעה
- יעוץ חיצוני – היה ברור שתהליך כזה מחייב איש מקצוע בתחום. למשימה זאת נבחר גיורא אילון אשר תפיסת העולם המקצועית שלו היא; ראייה מערכתית של הארגון וסביבתו "ארכיטקטורה של תרבות הארגון אל מול הסביבה בה הוא פועל".
מורכבות הארגון וייחודו הצריכו בחירה של אסטרטגית ייעוץ והתערבות המבוססת על שיתוף מרבי של סגלי הניהול לצורך איסוף מידע אבחוני על הארגון וגיוס אנרגיה לשינוי בשלב השני. ואמנם בפני גיורא נפתחו כל הדלתות לתקופה ממושכת של שנים.
- סדנאות מנהלים – פורום המטה התכנס לסדנה בת יומיים מחוץ למשרד, עסק בלמידה ואבחון של הארגון תוך מיקוד סוגיות עיקריות לטיפול וגיבוש צוותי עבודה להתמודדות עם הנושאים המרכזיים שנבחרו.
- במקביל הוקמה ועדת היגוי, בראשה עמד ראש המוסד. בוועדה ניתן ייצוג לכל היחידות ורמות ההיררכיה.
- מעורבות חו"ל – עובדי חו"ל שולבו בתהליך – בסדנאות אשר התקיימו בחו"ל או עובדי חו"ל שהוזמנו לקחת חלק בדיונים בארץ.
מבנה התהליך
הוקמו ארבעה צוותי עבודה אשר מונו לעסוק בסוגיות הליבה. ההתנעה התבצעה בכיוון TOP DOWN אך לאחר מכן התהליך שינה כיוון והיה BOTTOM UP . כלומר, הצוותים התכנסו, דנו והציעו. הסיכומים זרמו לוועדת ההיגוי אשר חבריה ראו את מכלול הנושאים וההמלצות וסנכרנו את ההמשך.
הגדרת היעדים ושיטת היישום
בתום סדנאות המנהלים ותחילת עבודתה של ועדת ההיגוי הוחלט לעסוק בארבעה נושאי ליבה: מנהיגות, מצוינות, ערכים ותקשורת פנים ארגונית.
לכל ארבעת הנושאים לעיל הוקמו צוותים בהרכב הטרוגני, יחידות שונות, ורמות מדרג שונות – זוטרים בכירים, עובדים ותיקים וחדשים, מקצועות ליבה ואנשי מנהלה, נשים גברים וכד'.
על הצוותים הוטל, לבחון את המצב הקיים ולהציע דרכים לשיפורו. היה להם מנדט להגיש לדיון כל רעיון שעלה בראשם. הרעיונות שזכו להסכמה בצוות, הועברו לדיון והחלטה בוועדת ההיגוי.
ועדת ההיגוי בה ישבו ראש המוסד ונציגי הצוותים דנו בכל ההמלצות שהגיעו לשולחנה, בחנו אותן – לגופן, ובראייה כללית של ההמלצות האחרות – וסכמו את המחייב יישום.
השלב האחרון כלל דיונים בפורומי מנהלים ולאחר מכן הצגת התוצאות לכלל העובדים בכינוסים אגפיים.
יישום ההמלצות בוצע תוך כדי התהליך. היישום הוטל על האגפים בצרוף לוחות זמנים לביצוע.
צוות ההיגוי המשיך להתכנס לצורך מעקב על ביצוע ההמלצות. תהליכי ההטמעה והמעקב נמשכו עוד שנתיים-שלוש
תוצאות והישגים
ההישג הגדול והמרכזי היה עצם התהליך, ההשתתפות והמעורבות של העובדים במשך חודשים ארוכים. רוב העובדים הכירו בכך שהם שותפים לתהליך אסטרטגי. גם אם אפקט זה היה בתת מודע של עובדים רבים, הם הבינו שלראשות המוסד היה רצון לשמוע ולהתחשב בדעתם. עובד יכול היה להזדהות עם העשייה הזאת ולמצוא את תרומתו האישית בין הסיכומים וההחלטות שהוצגו לכלל העובדים.
ברמה הארגונית ייושמו מספר חידושים מרכזיים:
- הוחלט להפעיל מבחנים סוציומטריים משולבים. כולם העריכו את כולם.
- הוחלט להפעיל סקר אקלים ארגוני על מנת לנטר אי שביעות רצון, ביקורת ובעיות מבניות.
- נקבעה מסגרת להערכת מצטיינים בחתך אגפי ומוסדי ופרסום שמם של מצטייני שנת עבודה.
- אגף ההדרכה הטמיע בתכניותיו את ההמלצות שהוגשו על ידי הצוותים שעסקו בטיפוח המנהיגות והמצוינות
- בתחום הערכים הושם דגש על "סמלים" – דגל המדינה ותמונות הנשיא וראש הממשלה, בכל לשכה – וגם על "תוכן" – דאגה לפרט, תרומה לקהילה, חדר הנצחה לנופלים ועוד.
- מונה עובד שתפקידו לשמר "צינורות תקשורת פנימית" פתוחה ולהזין באמצעותו עדכונים לעובדים.
- בסופו של התהליך נוסחה מעין "אמנה", חזון. המסמך כונה "קרדו" והציג את עיקרי התרבות הארגונית. הוא נחרת על לוח נחושת והוצג בכניסה לבניין המשרדים.
עיקרי התפיסה
- בבסיס כל עשייה ארגונית נמצא העובד. "המשאב האנושי הינו הנכס החשוב ביותר של הארגון" איננה סיסמא. קביעה זאת תישאר נכונה גם בעידן הטכנולוגיה והדיגיטל.
- התרבות הארגונית והניהולית הינם המפתח ליצירת ארגון מתפקד המפיק את המיטב מן הפוטנציאל של עובדיו לצורך השגת יעדיו.
- מחויבות ההנהלה, והעומד בראשה הינו תנאי הכרחי להצלחת התהליך. מחויבות, לא רק לתהליך, אלא גם למה שנגזר ממנו בהמשך.
תגיות: ניהול, תרבות ארגונית, תרבות ניהולית