סיעור מוחות
הקדמה
מניסיון רב שנים אנחנו יודעים לציין שני תהליכים ארגוניים אשר יכולים לספק מידע ותובנות ממוקדי יעדים ובעלי ערך. שניים אלה הם – תחקיר והפקת לקחים וסיעור מוחות.
אלו תהליכים זמינים, מידיים, קלים ליישום ובעלי ערכים מוספים ברמת התרבות הארגונית והלמידה.
בערך "סיעור מוחות" בוויקיפדיה מופיע שבפיתוח התהליך הזה עסק אמריקאי בתחילת שנות ה-50 של המאה הקודמת. אולם נראה ששורשי המושג נמצאים לפני אלפי שנים בדמוקרטיה האתונאית הישירה.
מאמר זה יעסוק ב"סיעור מוחות", מושג אשר היה מאוד מקובל בעבר, וכיום בעידן הרשתות והדיגיטציה, בו הכול מתקיים ברשת, הוא נשמע מיושן ולא רלוונטי.
על תחקיר והפקת לקחים במאמר נפרד.
סיעור מוחות
עורך דין אליו הייתי קשור חיבר אותי עם מנכ"ל של חברת הייטק, שנמצאת בסטטוס שבין סטארט אפ לבין חברה מייצרת ומרוויחה. עורך הדין והמנכ"ל העריכו שבשלב הזה שבו נמצאת החברה, למודיעין תחרותי יכולה להיות תרומה משמעותית.
פגשתי את המנכ"ל, טכנולוג ברקע שלו, ולאחר היכרות קצרה סיכם "אני מבין את מה שאתה מציע לי אבל אני מתקשה לגבי היישום אצלנו בחברה". בדרך כלל אני מציע ללקוח חדש פיילוט ממוקד יעד עסקי. הפעם החלטתי, להציע מהלך חד פעמי אשר יכול להדגים תהליך פשוט, מהיר ובחינם אשר מביא תוצאות מוחשיות לכל המשתתפים בנושאים שהם במוקד העשייה של החברה, ויחד עם זה תורם גם לתרבות הארגונית.
ההצעה
המנכ"ל תאר את סדרי העבודה של המטה שלו והצעתי לו לקיים ישיבת מטה מובנית ובהשתתפותי כצופה סביל. להלן הפרטים:
- המנכ"ל יבחר סדר יום לישיבת המטה. יהיו בו מספר מצומצם של נושאים ואחד מהם נושא חדש. הוא יעדכן מראש את המשתתפים שכל נושא יתחיל בהצגת תמונת מידע וסטטוס הטיפול בחברה.
- הוא יפיץ את סדר היום למשתתפים יבקש מהמשתתפים להתכונן ויטיל על כל משתתף, או שניים, נושא אותו בעלי העניין יציגו במהלך הדיון.
- המנכ"ל הונחה על ידי לפעול בדרך הבאה:
- יאפשר דיון פתוח והבעת דעות חופשית על המידע שיימסר. הוא עצמו, יתערב כמה שפחות.
- ייתן למשתתפים להתווכח ולהציג מידע, תובנות ועמדות סותרות.
- נושא אשר לגביו יגיעו למבוי סתום בסוגיות מרכזיות – ההחלטה תהיה שבעלי הדבר ישובו לבדוק את עצמם לקראת דיון נפרד.
- המנכ"ל יטיל על בעלי הדבר הרלוונטיים לעסוק באיסוף המידע\הבדיקות הדרושים.
- את כתיבת סיכום הדיון יטיל על עובד החברה.
- הבטחתי למנכ"ל שלא אתערב בדיון, אשב בצד ואערוך את רשימותיי. הוא יקבל ממני דיווח בנושאים הבאים:
- מידע שמסרו המשתתפים בחתך דוברים (למעט נושאים טכנולוגיים אשר אינם בתחום הבנתי(.
- התרשמות על רמת המעורבות והתרומה של המשתתפים בדגש על "החיוביים" והמסתייגים.
- הערכה על הדינאמיקה בקבוצת הניהול שלו.
- השארתי לשיקול דעתו לבקש משוב מן המשתתפים לגבי החידוש באופן ניהול ישיבת המטה.
התוצאות
- המידע שהופק במהלך הישיבה ואשר נחשב למחדש עבור המנכ"ל וגם לשאר המשתתפים התברר כמהותי באופן מוחלט.
- הדיון הציף תובנות לגבי נושאי העניין שנדונו, בעיות, פתרונות אפשריים, פערי מידע ודרכים לצמצמם.
- ידעתי לתת למנכ"ל סימנים על התנהלות בצוות – מי התכונן לישיבה ומי פחות, מתחים אפשריים בין מקצת המשתתפים מול מספר חברויות בולטות. יכולתי להציע לו לשים לב לגבי אחד או שניים מהמשתתפים אשר אולי אינם משתפים את חבריהם בכל הידוע להם.
- רישום פרוטוקול מפורט של הישיבה וחלוקת מטלות וסדר יום להמשך, התקבל באופן טבעי על ידי המנכ"ל ושאר המשתתפים. עדכנתי את המנכ"ל שהחלק ה"בירוקרטי" הזה לא מתקבל תמיד בשביעות רצון והסכמה, בכל ארגון, אבל לטווח הארוך יתברר לכולם עד כמה השיטה משפיעה על כלל תהליכי העבודה.
סיכום
- סיעור מוחות הינו הנדבך הבסיסי של הפקת מידע ותובנות בארגון. התיאור לעיל הינו מקטע אחד של התהליך. כאשר כל "קצין" מטה נוהג כך מראש הפירמידה עד תחתיתה, יש סיכוי רב שהמידע האגור בראשם של העובדים, במגירותיהם, בטלפונים הניידים ובמחשבים הניידים והשולחניים, יעלה ויצוף בישיבות מול נושאי הטיפול של החברה.
- סיעור מוחות מבטיח:
- חיבור כל העובדים ליעדי הארגון ומטרותיו.
- הוא מבטיח מיצוי מיטבי של כל המידע האגור בידי העובדים.
- סיעור מוחות מאפשר פיתוח תובנות יצירתיות וחדשנות.
- הוא מייצר דינאמיקה בריאה ותקשורת פנים ארגונית משופרת – במקום שהתהליך מתקיים באופן מקצועי, בשקיפות ותוך מתן דוגמא אישית של המנהלים.
- הוא איננו תחליף לקשר ולפעילות ברשתות, אך הרשתיות, גם היא, איננה תחליף לתהליכים הבינאישיים.