קטסטרופות כספר ניהול

האירוע *

שלושה דוחות – כשלון 9/11, אסון מעבורת החלל "קולומביה", פיברוק כתבות ב"ניו יורק טיימס" – הם חלונות-הצצה לפגיעותם של ארגונים. כל שלושת האירועים הם תזכורות קשות לעובדה שבניגוד למיומנות של "האדם הקטן", ולא תמיד, בזיהוי כישלון מתקרב, ארגונים נכשלים בדרך כלל בעיבוד הרמזים\האינדיקטורים והבנת הצורך לפעול על-פיהם.

כול אחד משלושת הדוחות מדגיש אחד משלושה גורמים – דמיון, תרבות או תקשורת – כנאשם הגדול ביותר בהזנחתם או בהדחקתם של אותות-אזהרה חיוניים. אלו היו הגורמים שהסתירו את האותות האדומים.

• כולם אספו את הפרטים – אף אחד לא הרכיב תמונה. תמונת מודיעין.
• באירוע התאומים לא בוצע ניתוח מנקודת מבט של האויב ולכן לא פותחו סימנים מקדימים. הניסיון לדמיין תסריטים עתידיים ללא מסגרת עבודה יכול להיות מבלבל.
• אסון הקולומביה היה פונקציה של תרבות ארגונית. קבלת ההחלטות לקתה באופטימיות בלתי מבוקרת ובביטחון יתר. תוכניות להפקת לקחים היו וולונטריות. מהנדסים בכירים שביטאו חששות הפכו ללעג. הסקרנות האינטלקטואלית והספקנות, הנדרשות בתרבות בטוחה ויציבה, נעדרו ממנה כמעט לחלוטין.
• הצלחה חלקית אינה "כמעט הצלחנו" אלא צריכה להיות "כמעט נכשלנו".
• בניו יורק טיימס הייתה אוירה של נתק בין העורכים השונים. בנוסף, מנהיגות רודנית והישגית של העורך בפועל יצרה מתכון של אסון.

ומקרה נוסף מן המציאות שלנו

מסגרת ארגונית, אשר את זהותה אני מעדיף להסתיר, ניהלה במשך מספר שנים מאבק מול רשות ממלכתית. על פי תפיסת הארגון, המאבק נשען על ערכים שאין לוותר עליהם ואילו הרשות הממלכתית הגדירה את המאבק כמאבק על כסף. לאמתו של דבר – שני הצדדים צדקו.

במבחן התוצאה המאבק "על ערכים" הסתיים בכישלון צורב. שיעור בתפיסת המציאות!

והאחרון

ממחקר שבדק 50 חברות ישראליות שלא עמדו ביעדים עלו הממצאים הבאים **:        בסקר השתתפו 130 מרואיינים – 55% מהנשאלים השיבו כי בדיעבד, הנהלה מתאימה הייתה יכולה להוביל את החברה להצלחה. 35% טענו כי בעת ההקמה לא היה להם מספיק מידע, ובדיעבד החברות לא היו צריכות לקום. 

ניתוח

מאבק הנמשך מספר שנים עובר, מטבע הדברים, עליות ומורדות, עלויות כספיות לא מבוטלות ועוד. אלא שהזמן עושה רע לאלה המנהלים אותו. הם מפסיקים ולא מסוגלים כנראה לראות את המציאות ובעיקר את השינויים החלים בה, הם לא מבחינים בהזדמנויות הנקרות בדרך אותן ניתן לנצל, וגרוע מכך, בתוך הצוות המנהל מתפתחת דינמיקה בעייתית במהלכה הולכת לאיבוד הדריכות והדבקות בהשגת המשימה ומתפתחת אווירה של "ביחד חברים", חתירה לקונצנזוס אשר מטבעה מסתיימת בפשרות כאשר מחירים בצידן.

מתברר שגם מנהלים ואנשי עסקים לוקים לא אחת בעיוורון, שמונע מהם לבחון את המציאות בעיניים פקוחות. המנהל הנושא באחריות חייב, לעיתים, לפעול נגד הזרם הקולקטיבי ולהניע את הקבוצה לפעול אחרת. האחריות בסופו של דבר היא עליו.

השלב הראשון בניהול כל משבר ארגוני קשור בחוסר היכולת לזהות סימני אזהרה. ובאירוע המתואר לעיל, היו גם היו סימני אזהרה ויש חברים בארגון אשר התריעו על כך.

לא היה מחסור בסימנים מעידים ולא היה מחסור במידע. מיטב היועצים והמומחים תמכו בתהליך ונשאלת השאלה היכן היו "שומרי הסף", אלה אשר עלו בממון רב. גם הם הצטרפו לחבורת "אומרי ההן".

פרופסור ברוורמן מצוטט***: "כלכלה איננה דת, אני ממליץ לחברי הכלכלנים להצניע לכת, בכל רגע נתון אין בידינו, לא מספיק מידע ולא מספיק חוכמה, כדי להציע עצות נחרצות ופשוטות. כלכלן, כמרפא משברים, צריך להשתמש בשכל ישר, באינטואיציה ובניסיון המצטבר, לא פחות מארגז הכלים המקצועי שהוא נושא עמו".

מסרים עיקריים

• תפיסת האחריות. מושג בסיסי בניהול. לרוע המזל הוא "מטשטש" עם הזמן
• למידה. לא מתקבל על הדעת שאנשים רציניים בעמדות הובלה אינם לומדים מטעויות של אחרים.
• ספקנות. זאת תכונה אשר באמצעותה ניתן להתגבר על הכשל השני לעיל.
• צניעות. אני מאמץ את דבריו של ברוורמן והיא נכונה לכל מקבלי ההחלטות והמקצועות

* מתוך: ג'נה מק'גרגור – גלובס – פברואר 2005

** מתוך: "בעיות בהנהלה וחוסר מידע מקדים הם הגורמים לכישלון", גלובס נובמבר 2003

*** "גלובס" 17 דצמ. 2004