זיהוי וניהול משברים – המימד האנושי

לדעת, זה לא מספיק,
צריך גם להבין את המשמעויות וזהו ההבדל בין הצלחה לכישלון
"סולתם רדד" VS "סודה סטרים"

מבוא

נייר זה עוסק בשתי חברות. הן אינן דומות, פועלות בשתי תעשיות שונות ובמציאות עסקית שונה. המשותף לשתיהן – השינויים במציאות העסקית, מתחרים, וטעמי לקוחות, טלטלו את שתיהן, כל אחת מהן הגיבה בצורה שונה ובהתאם גם התוצאות.

אי וודאות הינו מושג מפתח בכל תחומי החיים, כך גם בעולם העסקים. השאלה היא איך מתייחסים למושג זה, מה עושים כדי למנוע הפתעות וכאשר הן מגיעות כיצד פועלים. אנחנו מצדדים באימוץ תורות ניהול (חמשת הכוחות של פורטר, למשל, ראה בהמשך) ויישומי מודיעין בעסקים (מודל של סימנים מעידים על שינויים בזירת העסקים, למשל), אלא שגם ללא אלה מצופה מבעל עניין להגיב כאשר הוא נתקל בתקלות וחריקות בניהול השוטף של העסק.

לבסוף, נייר זה איננו מחקר משווה בין שתי החברות, ולא מתיימר להציג משנה סדורה כוללת. יש בו הארה של נושאי מפתח בניהול עסקים בעידן של אי וודאות גוברת ומציאות המשתנה בקצב מואץ.

חומר הגלם מבוסס על כתבות מן העיתונות הכלכלית, המקורות בסופו של הנייר. אני מניח ששיחות עם ליברמן מחברת "סולתם רדד" ובירנבאום מחברת "סודה סטרים" הייתה מאפשרת להציף תובנות נוספות.

המקרה של "סולתם רדד"

נובמבר 2015 – "אייקון הסירים הישראלי מבקש הקפאת הליכים בשל 60 מיליון ש' חוב" הסיבות לקריסה: "כשל ניהולי הנובע מניתוח לקוי של ענף המכירות וכניסת מתחרים חדשים".

סקירת הסיבות, בנוסח הבקשה לצו הקפאה ושיחות עם בכירים בענף ובחברה עולים הפרטים הבאים:

• קשיי נזילות הנובעים בעיקר מקיטון במכירות, מבצע "צוק איתן" אשר גרם לקיטון במכירות, ועיכוב בקבלת "תקבול משמעותי מחברת שופרסל"
• חובות כבדים לבנקים (כ-40 מיליון מתוך ה-60). חובות שהחברה לא יכולה לפרוע.
• כניסתם של מתחרים חדשים לשוק,
• "אנשים כבר לא קונים סיר ביוקר ל-10 שנים, הם נכנסים לסופר וקונים סיר במבצע".

בעל השליטה, דוד ליברמן, מתאר אירוע מן העבר, "25 שנה בקירוב" ממנו אפשר ללמוד על האירוע הנוכחי.

"לאחר רכישת "תעשיות סכו"ם ישראליות" ומיזוגה עם רדד, העתקנו את כל הפעילות הממוזגת לדימונה. המפעל עבד יפה וייצא 40% מהסחורה לארה"ב, אנגליה ודרום אפריקה. הכול עבד, עד שבתחילת שנות ה-90 השמיים נפתחו ליבוא סיני שנתן לנו מכה קשה………נאלצנו לסגור את המפעל…..ולשלוח הביתה 140 עובדים….הייתה חוויה מטלטלת, איומה ולא פשוטה, לא כלכלית ולא אנושית".

הכשל הראשון בשנות ה-90 איננו סימן מעיד על השינויים בזירת העסקים, זאת "בומבה", זהו פרוז'קטור רב עוצמה, ודבר לא נעשה? האם האירוע נבדק ובוצעו הפקות לקחים? או שמא היה כאן כשל בהבנת המגמה – שהיא מעבר להתפתחות מקרית ומקומית – המחייבת שינוי אסטרטגי של קו המוצרים. בכל אשמים "המתחרים החדשים"? או שמא טעמי הלקוחות השתנו וזאת תובנה אחרת וחשובה.

ברמה האנושית. בין השיטין אפשר היה להבין שבעלי העניין הינם "תעשיינים אידיאליסטים". היה לי מודל כזה במשפחה, תעשיין אשר שם מעייניו והשקעותיו בהפקת מוצרי איכות והרווח בשורה התחתונה עניין אותו פחות. הוא נפטר כאשר במחסנים נותרה סחורה איכותית שאין לה דורש. בתרבות ניהולית כזאת לא תמיד מבינים את נורות האזהרה, גם אם מזהים אותם בזמן.

חודש לאחר הפנייה לבית המשפט, חברת "נעמן פורצלן" רכשה את "סולתם", זמן שיא, יש לומר, וכנראה, גם, בזכותם של בעלי השליטה של "סולתם". "תעשיינים אידיאליסטים והגונים"

המקרה של "סודה סטרים"

"טעיתי, אבחנתי את הבעיה מאוחר מדי, ואני מודה באשמה". מנכ"ל "סודה סטרים", יוני 2015. אמירה יוצאת דופן המתאימה רק לאנשים מקצועיים וחזקים המבינים את ערכה של הביקורת, ובראש ובראשונה, הביקורת העצמית. שוק המשקאות שינה מגמה בשנת 2013, המנכ"ל מציין שזיהה את המגמה באיחור של שנה וחצי, התוצאות הכספיות היו כבדות – "עכשיו נקלענו למשבר, והקצבנו לעצמנו שנה כדי להתארגן מחדש".

להצהיר "טעיתי" משמעותו לקיחת אחריות אישית, על האירוע והגדרת "מחויבות" להוביל לתיקון הטעות.

הבנת השוק היה המהלך הראשון ובירנבאום מציג משנה סדורה מגובה בנתונים מפורטים על עוצמת השינוי בשוק, ירידה בביקוש, טעמו של הצרכן, היקפי השוק, המתחרים, הדילמות, המיתוג ועוד. ומכאן מתבקשות לגמרי, ובאופן טבעי, דרך הפעולה הנבחרת.

לגבי תחושת הכישלון ודרך ההתמודדות של מנהל במצב כזה השיב בירנבאום: "הייתי אבוד למשך מספר דקות . הרגשתי שאני צריך לחפש את האור שמונחת מולי חידה, ואין לי מושג איך לפתור אותה". אין ספק שאלו תכונות חיוניות במצבי משבר, ובכל תחום.

בתום שנה, אוגוסט 2016, מתראיין בירנבאום ואומר:

"הרבעון הנוכחי משקף מספר אינדיקציות חיוביות להטמעתה האפקטיבית של האסטרטגיה הגלובלית. המיצוב מחדש……הביא לצמיחה דו-ספרתית בהכנסות…….השיפור ברווחיות הגולמית משקף את הצלחת תהליכי ההתייעלות…"

עוד אנו מבצעים הגהות אחרונות על הטקסט, מתפרסמת בעיתון "גלובס" מיום 15-16.2.17 כתבה שכותרתה: "הסודה שוב באופנה: קפיצה של 213% ברווח הנקי של "סודה סטרים" ברבעון הרביעי של 2016.  הרווח למניה הסתכם ברבעון ב-73 סנט, כפול מצפי האנליסטים "סודה סטרים" הכפילה את הרווח השנתי ל-44.5 מליון דולר ושוויה זינק לכ- 4 מיליארד שקל" …..

מסרים עיקריים

"מודל חמשת הכוחות של פורטר", הינו מודל ידוע המציג את המורכבות של מושג התחרותיות בעולם העסקים. חמשת הכוחות, בנוסח מקוצר, הם: המתחרים הקיימים, מתחרים חדשים, מוצרים תחליפים, לקוחות וספקים. כל איש עסקים אמור\צריך לפקוח עין על הסביבה העסקית שלו ועל "כוחות אלה", על כולם ולא רק על חלקם.

כאשר מדברים על, לזהות את השינוי בזירת העסקים, ומוקדם ככול הניתן, הזיהוי והאבחון חייבים להתבצע על כל חמשת הכוחות. ולכן, למשל, ב"סולתם" לא הבינו את כוח "הלקוחות", ובמשתמע, את המוצרים התחליפיים.

כדי ליישם מתודולוגיות אלה אתה צריך לשלוט – עד כמה שאפשר – במידע , ידע וקשרים בזירת הפעילות שלך, ליצור את תמונת הסיכויים והסיכונים, למפות את השחקנים, עמיתים "וטורפים" ולהתנהל בהתאם. זה לא מבטיח הצלחה ב-100% אך זה ימנע כישלונות ויטייב את התוצאות העסקיות.

סיכום

לדעת, זה לא מספיק, צריך גם להבין את המשמעויות וזהו ההבדל בין הצלחה לכישלון.

 הבעיה היא המתחרים ומוצריהם אבל הפתרון, מבחינתך, נמצא אצל הלקוחות.

מן הרגע שהביקוש השתנה – והוא יכול להשתנות בשל טכנולוגיות חדשות, טעמי הלקוחות, משבר כלכלי,  מתחרים חדשים ועוד – כללי המשחק השתנו ואז אתה יכול למצוא עצמך לא רלוונטי. כאשר אתה מזהה את השינוי בשוק, "הרכבת יצאה מן התחנה". עדיף לעלות עליה לפני שיצאה לדרך.

המצב הרצוי הוא "לנהל את השינוי" (מושג אשר טווה פיטר דרוקר) ולהוביל אותו.

מקורות: "גלובס" – 2 אוגוסט 2016, 11 יוני 2015 , 16 נובמבר 2015. "דה מרקר: – 17 נובמבר 2015